Các phương pháp đánh giá chiến lược


chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến

lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh

nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm

định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định.

Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có

thể nêu ra một số tiêu thức sau.

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách

lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp

nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm

năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả

không?

- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục

tiêu của doanh nghiệp không.

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn

chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều

khi dẫn tới thất bại.

Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp

dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh

đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần

phân tích một số chiến lược sau:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du

lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính

của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập

trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển

sản phẩm.

14



* Chiến lược thậm nhập thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng

trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh

nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản.

Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một

trong các điều kiện sau:

+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục

du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua

việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở

thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ

nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này

doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng

của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của

công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc

mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các

cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích

thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người

không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại

thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người

sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy,

máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng

sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục

được họ.

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường

được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing

phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?

15



+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ

tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn

chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện

quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho

hãng.

* Chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới

để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử

dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3

cách:

+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn

hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các

thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.

+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu

hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước

đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có

thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ

lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm

hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai

thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường



16



hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ

sống mới của sản phẩm.

* Chiến lược phát triển sản phẩm.

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại

sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể

nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du

lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí

các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi

này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn

và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu

mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản

phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm

của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra

những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây

dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các

dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt

là...

Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.

+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá

buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.

+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại

sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp

khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất

lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu

cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.



17



+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng

bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường

trên cũng như phần dưới của thị trường.

Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu

kỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống

hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị

trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và

phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có

những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện

nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp

cho từng giai đoạn.



Doanh số



Biểu 1



Giới thiệu



Thời gian



* Chiến lược trong giai đoạn

giới thiệu

sản phẩm.

Bão hoà

Tăng

trưởng



Suy

thoái



Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách

hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức

hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm

hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí

nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc

trên thị trường.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:

18



+ Chiến lược hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được

lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được

đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến

lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với

sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản

phẩm của hãng.

+ Chiến lược hớt váng chậm.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này

đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một

lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm

dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.

+ Chiến lược thâm nhập nhanh.

Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để

dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm

năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới

những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh

tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó.

+ Chiến lược thâm nhập chậm.

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến

mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh

nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ

mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Biện pháp

chiến lược



Đánh

giá



chiến lược phát

váng nhanh



Cao



Mức

chiêu

thị

mạnh



19



Mục tiêu đạt

được



Điều kiện thị

trường



Lợi nhuận cao

và thâm nhập

nhanh



ít cạnh tranh



chiến lược phát

váng chậm



Cao



yếu



Lợi nhuận cao

giảm chi phí



chiến lược thâm Thấp

nhập nhanh



mạnh



Tăng mại khối,

tăng thị phần



chiến lược thâm Thấp

nhập chậm



yếu



Tăng mại khối

giảm chi phí



Quy mô thị

trường nhỏ, ít

cạnh tranh

Tiềm lực thị

trường lớn và

đang cạnh tranh

Tiềm lực thị

trường lớn, ít

cạnh tranh



* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.

Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng

nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa

ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:

Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc

điểm và yếu tố dịch vụ mới.

Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.

Sử dụng các kênh phân phối mới.

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong

khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.

Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn

lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào

các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết

hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất

nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng

sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.

* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và

suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3

chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.

20



* Chiến lược điều chỉnh thị trường.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,

bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người

chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng

dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.

* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh

nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những

dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...

* Chiến lược Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ

khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm

các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ

chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh.

* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không

có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số

khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách

hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản

phẩm.

Chiến lược cạnh tranh.

Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh

doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại:

công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị

trường. Ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để

tồn tại và phát triển trên thị trường.

* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.

21



Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.

+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.

Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản

phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.

+ Duy trì thị phần.

Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới,

tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp

lý.

+ Mở rộng thị phần.

Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần

của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch

vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.

* Chiến lược của công ty thách thức.

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải

là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị

trường bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sườn.

Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách

thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị

trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.

+ Tấn công bao vây.

Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị

trường rộng của đối phương.

+ Tấn công tập hậu.

Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng

qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn,

ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.

+ Đánh du kích.



22



Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công

ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến

mại chớp nhoáng.

* Chiến lược của những người theo sau.

Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu,

chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ

thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.

+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối,

cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.

+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn

đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.

+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm

cách cải tiến chúng.

* Chiến lược của những người nép góc.

Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó

các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này

là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị

trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách

hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi

cạnh tranh.

5. Thực hiện chiến lược.

Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ

thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như

quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và

chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra

các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm

bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội

dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng



23



là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện

chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh

nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất

lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn

lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh

nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất

lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn

cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ

hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng

tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài

chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải

đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm

bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài

nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược.

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh

doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu

tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục

tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến

lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn

lực được phân chia.

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn

đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được

thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của

Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể

hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược cơ cấu tổ chức của

Chardler



Chiến lược mới

được thiết lập



Các vấn đề quản

trị mới xuất hiện



Thành tích công ty

được cải tiến



24



Thành tích công

ty sụt giảm



Một cơ cấu tổ chức

mới được thành lập