chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiếnlược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanhnghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩmđịnh, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định.Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Cóthể nêu ra một số tiêu thức sau.- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cáchlãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấpnhận được không?- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềmnăng thị trường hay không?- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quảkhông?- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mụctiêu của doanh nghiệp không.Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọnchiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiềukhi dẫn tới thất bại.Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể ápdụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanhđã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cầnphân tích một số chiến lược sau:* Chiến lược tăng trưởng tập trung.Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn dulịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chínhcủa doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tậptrung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triểnsản phẩm.14 * Chiến lược thậm nhập thị trường.Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởngtrong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanhnghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản.Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng mộttrong các điều kiện sau:+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phụcdu khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông quaviệc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trởthành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụnhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức nàydoanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàngcủa đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu củacông tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việcmua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có cáccơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình.Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kíchthước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những ngườikhông sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tạithành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những ngườisử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy,máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùngsản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phụcđược họ.Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trườngđược thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketingphải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?15 + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?+ Du khách thích bổ sung gì?Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽtìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọnchủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiệnquảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình chohãng.* Chiến lược phát triển thị trường.Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mớiđể tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sửdụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3cách:+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạnhàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở cácthành phố khác hoặc ngay trong thành phố.+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêuhoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trướcđây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp cóthể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗlực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìmhiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khaithác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường16 hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳsống mới của sản phẩm.* Chiến lược phát triển sản phẩm.Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loạisản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thểnhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn dulịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trícác tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổinày nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toànvà tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫumã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sảnphẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩmcủa mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ranhững sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xâydựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế cácdịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặtlà...Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giábuồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loạisản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệpkhách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chấtlượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầucao với một giá cả cũng cao hơn nữa.17 + Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướngbằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trườngtrên cũng như phần dưới của thị trường.Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chukỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sốnghạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thịtrường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu vàphân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp cónhững thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiệnnào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợpcho từng giai đoạn.Doanh sốBiểu 1Giới thiệuThời gian* Chiến lược trong giai đoạngiới thiệusản phẩm.Bão hoàTăngtrưởngSuythoáiGiai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho kháchhàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sứchấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểmhay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phínhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắctrên thị trường.Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:18 + Chiến lược hớt váng nhanh.Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu đượclợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu đượcđưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiếnlược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối vớisản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sảnphẩm của hãng.+ Chiến lược hớt váng chậm.Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược nàyđem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi mộtlượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩmdịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.+ Chiến lược thâm nhập nhanh.Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao đểdành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềmnăng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mớinhững nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnhtranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó.+ Chiến lược thâm nhập chậm.Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyếnmại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanhnghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụmới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.Biện phápchiến lượcĐánhgiáchiến lược phátváng nhanhCaoMứcchiêuthịmạnh19Mục tiêu đạtđượcĐiều kiện thịtrườngLợi nhuận caovà thâm nhậpnhanhít cạnh tranh chiến lược phátváng chậmCaoyếuLợi nhuận caogiảm chi phíchiến lược thâm Thấpnhập nhanhmạnhTăng mại khối,tăng thị phầnchiến lược thâm Thấpnhập chậmyếuTăng mại khốigiảm chi phíQuy mô thịtrường nhỏ, ítcạnh tranhTiềm lực thịtrường lớn vàđang cạnh tranhTiềm lực thịtrường lớn, ítcạnh tranh* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăngnhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưara sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặcđiểm và yếu tố dịch vụ mới.Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.Sử dụng các kênh phân phối mới.Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trongkhách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồnlực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vàocác hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kếthợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuấtnâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởngsản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm vàsuy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.20 * Chiến lược điều chỉnh thị trường.Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngườichưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụngdịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanhnghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có nhữngdịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...* Chiến lược Marketing hỗn hợp.Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụkhách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếmcác kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổchức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh.* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc khôngcó lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một sốkhách.- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm kháchhàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sảnphẩm.Chiến lược cạnh tranh.Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinhdoanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại:công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thịtrường. Ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình đểtồn tại và phát triển trên thị trường.* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.21 Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sảnphẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.+ Duy trì thị phần.Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới,tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợplý.+ Mở rộng thị phần.Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phầncủa mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịchvụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.* Chiến lược của công ty thách thức.Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phảilà số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thịtrường bằng 5 cách sau:+ Tấn công tạt sườn.Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty tháchthức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thịtrường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.+ Tấn công bao vây.Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thịtrường rộng của đối phương.+ Tấn công tập hậu.Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòngqua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn,ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.+ Đánh du kích.22 Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào côngty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyếnmại chớp nhoáng.* Chiến lược của những người theo sau.Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu,chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họthành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối,cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫnđầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìmcách cải tiến chúng.* Chiến lược của những người nép góc.Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đócác công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng nàylà chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thịtrường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cáchhiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khicạnh tranh.5. Thực hiện chiến lược.Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụthể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng nhưquá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường vàchiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia racác chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảmbảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nộidung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng23 là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiệnchiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanhnghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chấtlượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồnlực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanhnghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chấtlượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môncho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗhổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằngtiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tàichính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phảiđảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảmbảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tàinguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược.Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinhdoanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấutổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mụctiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiếnlược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồnlực được phân chia.Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫnđến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên đượcthiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược củaCông ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thểhiện qua mô hình sau:Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược cơ cấu tổ chức củaChardlerChiến lược mớiđược thiết lậpCác vấn đề quảntrị mới xuất hiệnThành tích công tyđược cải tiến24Thành tích côngty sụt giảmMột cơ cấu tổ chứcmới được thành lập