Loading Preview
Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.
Loading Preview
Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.
PHAN 5 Chiến lươc kinh doanh QUỐC tế Giải thích khái niệm chiến lược ^ ỉ Nhận biết làm sao các công ty có thể sinh lời bằng việc mở rộng hoạt động toàn cầu Q Hiểu được làm sao các áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng thị trường địa phương lại ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 4 Xác định những chiến lược khác nhau để cạnh tranh toàn cầu và những thuận lợi cũng như bất lợi của các chiến lược này 3 Giải thích những thuận lợi và bất lợi khi sử dụng liên minh chiến lược để hỗ trợ các chiến lược toàn cầu CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TÉ CHIÉN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA FORD Tình huống mờ đầu hi Giám đốc điều hành Alan Mulally của Ford chuyển đến tập đoàn sau một thời gian dài làm việc tại Boeing, ông đã rất ngạc nhiên khi biết được công ty sản xuất một kiểu Ford Focus cho thị trường châu Âu và một kiểu hoàn toàn khác cho thị trường Mỹ. “Bạn có thể tưởng tượng có một chiếc Boeing 737 cho châu Âu và cũng một chiếc 737 khác cho Hoa Kỳ?" ông ta thắc mắc vào thời điểm đó. Vì chiến lược sản phẩm này, Ford đã không thể mua các phụ kiện dùng chung cho những chiếc xe, không thể chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm, và không thể dùng những xưởng sản xuất ở châu Âu để sản xuất xe cho thị trường Hoa Kỳ, hay ngược lại. Trong một lĩnh vực kinh doanh, khi quy mô sản xuất là quan trọng, chiến lược trên dẫn đến chi phí hoạt động cao. vấn đề này không phải chỉ xảy ra với chiếc Ford Focus. Chiến lược thiết kế và tạo những chiếc xe khác nhau cho các khu vực khác nhau đã từng là cách tiếp cận phổ biến tại Ford. K Chiến lược khu vực lâu đời của Ford được thiết lập trên giả định là người tiêu dùng ờ những khu vực khác nhau có sở thích và ý muốn khác nhau, điều này đòi hỏi việc điều chỉnh đáng kể với nhu cầu địa phương. Người Mỹ được cho rằng, rất yêu thích xe tải và loại SUVs, trong khi người châu Âu chuộng những chiếc xe nhỏ gọn và sử dụng nhiên liệu hiệu quả hơn. Dù chấp nhận sự khác biệt này, Mulally vẫn không thể hiểu được tại sao những mẫu xe nhỏ như chiếc Focus, hoặc chiếc Escape suv, được bán trên những thị trường khác nhau, lại không được sản xuất trên những nền tảng giống nhau và không thể có các bộ phận giống nhau. Thực ra, chiến lược này liên quan nhiều hơn đến sự phân quyền cho các khu vực trong cấu trúc của Ford, một thực tế bắt nguồn từ lịch sử công ty vốn là một trong những tập đoàn lâu đời nhất thế giới này. Khi khủng hoảng tài chinh toàn cầu làm rung chuyển ngành công nghiệp ô tô thế giới vào năm 2008-2009 và dự báo một sự tụt dốc trong doanh số kể từ cuộc Đại khủng hoảng, Mulally quyết định rằng Ford phải thay đổi thói quen lâu đời để có thể quản lý được chi phí. Hơn nữa, ông ta nhận thấy rằng chẳng có cách nào để Ford có thể cạnh tranh hiệu quả trên các thị trường mới nổi rộng lớn ở Trung Quốc và Ấn Độ trừ phi Ford đẩy mạnh quy mô sản xuất toàn cầu để tạo ra những chiếc xe có chi phí thấp. Kết quả dẫn đến chiến lược One Ford của Mullulay, một chiến lược nhằm tạo ra một số nền tảng chung mà Ford có thể dùng bất cứ nơi nào trên thế giới. Với chiến lược này, những mẫu xe mới - như chiếc Fiesta, Focus 2013, và chiếc Escape - có chung thiết kế, được tạo ra trên một nền tảng chung, sử dụng những bộ phận và chi tiết chung, và sẽ được chế tạo từ những xưởng giống y hệt nhau trên khắp thế giới. Cuối cùng, Ford mong rằng sẽ chỉ có 5 cơ sở sản xuất để phân phối hơn 6 triệu chiếc xe vào năm 2016. Vào năm 2006, Ford có 15 cơ sở sản xuất tạo ra 6,6 triệu chiếc xe. Bằng việc theo đuổi chiến lược này, Ford có thể chia sẻ chi phí thiết kế và máy móc, và tập đoàn có thể đạt được qui mô sản xuất phụ tùng lớn hơn nhiều. Ford tuyên bố công ty sẽ giảm khoảng một phần ba trong tổng chi phi 1 tỉ $ để thiết kế một mẫu xe mới và có khả năng giảm đáng kể ngân sách 50 tỉ $ dành cho phụ tùng. Hơn thế nữa, vì các xưởng sản xuất tạo ra những chiếc xe là giống nhau y hệt về mọi phương diện, những kiến thức hữu ích thu lượm được từ kinh nghiệm ở một nhà máy này sẽ nhanh chóng được chuyển giao sang các nhà máy khác, tạo ra các khoản tiết kiệm chi phí trong toàn bộ hệ thống của tập đoàn. Những gì Ford trông mong là chiến lược này sẽ làm giảm chi phí đáng kể để Ford có thể tạo ra lợi nhuận biên lớn hơn trên những thị trường các nước phát triển và có thể tạo ra mức lợi nhuận tốt ở thị trường các nước đang phát triển mang tính cạnh tranh gay gắt, như là Trung Quốc, hiện giờ là thị trường xe hơi lớn nhất thế giới, nơi mà Ford đang phải đương đầu với các đối thủ toàn cầu như là General Motors và Volksvvagen. Thực ra, chiến lược này là trọng tâm trong mục tiêu của Mulally là đầy mạnh doanh số của Ford từ 5,5 triệu chiếc trong năm 2010 lên đến 8 triệu chiếc vào giữa thập niên này. Nguồn: M. Ramsey, “For SUV Marks New VVorld Car strate g y,” The Wall Street Journal, November 16, 2011; B. Vlasic, T o rd strate g y W ill Call for stepping Up Expansion, Especially in Asia,” The New York Times, June 7, 2011; and “Global M anutacturing strate g y Gives Ford Com petitive Advantage” , Ford Motor Com pany vvebSite, //m edia.ford.com /article_display.cfm ?article_id=13633. Mở đầu Cho đến tận chương này, mối quan tâm cơ bản của quyển sách này xoay quanh các khía cạnh của một môi trường lớn trong đó các doanh nghiệp quốc tế cạnh tranh với nhau. Như đã thảo luận trong các chương trước, môi trường này bao gồm các thể chê' chính trị, kinh tế, và văn hóa khác nhau trong các quốc gia, trong khuôn khổ thương mại và đầu tư quốc tế, và hệ thống tài chính quốc tế. Giờ đây sự tập trung của chúng ta sẽ chuyển hướng từ môi trường hoạt động sang bản thân doanh nghiệp, cụ thể là, tới những hành động nhà quản trị có thể thực hiện để cạnh tranh hiệu quả hơn khi là một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chương này xem xét làm sao các doanh nghiệp có thể gia tăng lợi nhuận bằng việc mở rộng hoạt động sang các thị trường nước ngoài. Chúng ta sẽ thảo luận những chiến lược khác nhau 472 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê' mà các doanh nghiệp theo đuổi khi cạnh tranh trên phạm vi quốc tế, cần nhắc những thuận lợi và bẩt lợi của các chiến lược này, và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc chọn lựa chiến lược của một công ty. Chúng ta củng xem xét tại sao các công ty thường tham gia vào các liên minh chiến lược với những đối thủ cạnh tranh toàn cầu của họ, và chúng ta sẽ thảo luận những lợi ích, chi phí, và rủi ro của các liên minh chiến lược. Chiến lược One Ford của tập đoàn Ford Motor, đưỢc trình bày trong ví dụ mở đầu, cho chúng ta xem trước một số vấn để sẽ được đế cập trong chương này. Từ lâu, Ford theo đuổi chiến lược địa phương hóa [localization], mỗi khu vực khác nhau bán những chiếc xe đưỢc thiết kế và sản xuất tại khu vực đó [nghĩa là, một thiết kế cho châu Âu, và một thiết kế khác cho Bắc Mỹ]. Trong khi chiến lược này có công dụng đảm bảo những sản phẩm thích nghi với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng trên các thị trường khác nhau, điều này cũng tạo sự lặp lại đáng kể và chi phí cao. Vào cuối thập niên 2000, Alan Mulally, Tổng giám đốc điểu hành của Ford, quyết định là công ty không thể chi trả các khoản chi phí cao đi kèm với cách tiếp cận này được nữa, và ông ta thúc đẩy công ty tiếp nhận chiến lược One Ford của mình. Với chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cẩu này, Ford nhắm tới việc thiết kê và bán cùng một mẫu xe trên toàn thê giới. Mục đích là hưởng được các khoản cắt giảm chi phí lớn từ việc chia sẻ chi phí thiết kế, xây dựng những nến tảng chung, chia sẻ các thành phần cấu tạo cho các mẫu khác nhau, và lắp ráp xe trong các nhà xưởng giống nhau y hệt trên khắp thế giới để chia sẻ chi phí sử dụng công cụ. Khi Ford có thê làm đưỢc điếu này, công ty có thê’ giảm giá thành mà vẫn thu được lợi nhuận, điều này không chi giúp công ty giữ vững thị phần ở các nước phát triển, mà còn chiếm thị phần ở các thị trường mới nổi đang tăng trưởng như Ân Độ hoặc Trung Quốc. Trong khi có một rủi ro là việc thiếu thích nghi địa phương sẽ có thê’ dẫn đến việc giảm doanh thu, Mulally nhận thấy rất rõ lợi ích của việc giảm chi phí và định giá cạnh tranh hơn sẽ cao hơn rủi ro này. Chỉ có thời gian mới trả lời được liệu Mulally có đúng hay không. MỤC TIÊU HỌC TẬP 1 Giải thích khái niệm chiến lược. Chiến lược và doanh nghiệp Trước khi thảo luận vể các chiến lược mà các nhà quản lý trong các doanh nghiệp đa quốc gia có thê’ theo đuổi, ta cần xem xét một số nguyên tắc cơ bản của chiến lược. Chiến lược của một doanh nghiệp có thể đưỢc định nghĩa là những hoạt động mà nhà quản lý thực hiện đê’ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, mục tiêu hàng đẩu là tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp cho chủ sở hữu, các cổ đông [tùy thuộc vào các ràng buộc rất quan trọng đưỢc thực hiện theo khung pháp lý, đạo đức và trách nhiệm xã hội - xem chi tiết tại chương 5]. Đê’ tối đa hoá giá trị doanh nghiệp, người quản lý phải theo đuổi các chiến lược làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và ti lệ tăng trưởng theo thời gian [xem Biểu đổ 12.1]. Khả năng sinh lợi có thê’ được đo bằng nhiều cách, nhưng đê’ nhất quán, chúng ta sẽ xác định ti lệ lợi nhuận mà doanh nghiệp tạo ra trên vốn đẩu tư [ROIC], được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cho • Chiến lược Những hoạt động mà nhà quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. • Khả năng sinh lời Khái niệm tỉ suất hoặc tl lệ lợi nhuận, được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cho tổng vốn đầu tư. Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 473 • Tăng trường lợi nhuận Tỉ lệ phần trăm tâng lợi nhuận ròng theo thời gian tổng vốn đầu tư.* Tăng trưởng lợi nhuận đưỢc đo bằng sự gia tăng ti lệ lợi nhuận ròng theo thời gian. Nhìn chung, lợi nhuận cao hơn và tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận cao hơn sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp và do đó chủ sở hữu và các cổ đông thu đưỢc lợi nhuận.^ Nhà quản lý có thể làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp theo chiến lược làm giảm chi phí hoặc chiến lược làm tăng giá trị sản phẩm, cho phép doanh nghiệp tăng giá bán. Nhà quản lý có thể làm tăng tỉ suất tại đó lợi nhuận doanh nghiệp gia tăng theo thời gian bằng chiến lược bán nhiều sản phẩm hơn tại thị trường hiện có hoặc chiến lược thâm nhập thị trường mới. Như chúng ta sẽ thấy, mở rộng quốc tế có thê’ giúp các nhà quản lý thúc đẩy lợi nhuận của doanh nghiệp và làm tăng tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận theo thời gian. TẠO GIA TRỊ Phương thức gia tăng khả nàng sinh lời của doanh nghiệp chính là tạo ra nhiều giá trị hơn. Lượng giá trị một công ty tạo ra đưỢc đo bằng sự khác biệt giữa chi phí sản phẩm và giá trị mà người tiêu dùng nhận thức được trong các sản phẩm đó. Nói chung, giá trị khách hàng đặt vào sản phẩm doanh nghiệp càng lớn, thì giá sản phẩm mà doanh nghiệp có thê’ tính càng cao. Tuy nhiên, giá sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp thu thường là ít hơn giá trị mà khách hàng đặt vào sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Điểu này là do khách hàng nắm bắt một sỗ giá trị dưới hình thái mà các nhà kinh tế học gọi là thặng dư tiêu dùng.^ Khách hàng có thê’ làm điểu này bởi doanh nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đê’ giành lấy khách hàng, vì vậy mà doanh nghiệp phải tính một mức giá thấp hơn có thê’ nếu họ là một nhà cung cấp độc quyển. Ngoài ra, thường không thê’ phân khúc thị trường thành mức độ mà doanh nghiệp có thê’ tính từng khách hàng một mức giá phản ánh những đánh giá vể giá trị sản phẩm của cá nhân, mà các nhà kinh tế học gọi là mức giá hạn chế của người tiêu dùng. "Vì những lý do này, mức giá đưỢc tính có xu hướng thấp hơn giá trị mà nhiều khách hàng đặt vào sản phẩm. Biểu đ ồ ^ 1 Yếu tố quyết định giá trị doanh nghiệp 4 7 4 Phán 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế Biểu đổ 12.2 minh họa cho M Ộ T G Ó C NHÌN KHÁC những khái niệm này. Giá trị của sản phẩm đối với một người tiêu dùng trung bình là V; giá trung bình mà Giáo dục là m ột phần của chuỗi giá trị doanh nghiệp có thể tính phí người Khái niệm chuỗi giá trị có thể được sử đụng để kiểm tra vai trò của giáo dục tiêu dùng cho sản phẩm đó tạo ra đại học trong kế hoạch cuộc đời của bạn. Nếu bạn nhìn kỹ vào kế hoạch áp lực cạnh tranh và khả năng phân phát triển cá nhân của mình [học hành, thực tập, luyện tập thể chất và tinh cảm/tinh thần, các hoạt động ngoại khóa] và suy nghĩ về chúng như các hoạt khúc thị trường là P; và giá thành động chính và hoạt động hỗ trợ, sự lựa chọn chuyên ngành của bạn phù hợp trung bình của sản phẩm đó là c [ c với chiến lược phát triển cá nhân của bạn như thế nào? Những sự lựa chọn của bạn về cách bạn dùng thời gian phù hợp với chuỗi giá trị của bạn như bao gổm tất cả các chi phí hên quan, thế nào? Bạn đã bao giờ dành thời gian làm những thứ không hỗ trợ cho mục bao gổm chi phí vốn của doanh tiêu chiến lược của chuỗi giá trị cá nhân của bạn không? nghiệp]. Lợi nhuận trên mỗi đơn vỊ bán ra của doanh nghiệp [dr] bằng p - c , trong khi đó thặng dư tiêu dùng trên mỗi đơn vị bằng V - p [cách suy nghĩ khác về thặng dư tiêu dùng như là “giá trị đổng tiền”; thặng dư tiêu dùng càng lớn, giá trị đổng tiền khách hàng có được càng lớn]. Doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận miễn là khi p lớn hơn c , và lợi nhuận của nó lớn hơn nếu c thấp hơn so với p. Sự khác biệt giữa V và p nằm ở phần quyết định bởi áp lực cạnh tranh trên thị trường; áp lực cạnh tranh càng thấp, thì giá cả càng cao so với Nhìn chung, lợi nhuận trên mỗi đơn vỊ bán ra của doanh nghiệp càng cao, thì khả năng sinh lời càng lớn, tất cả những điểu kiện khác như nhau. Sự tạo lập giá trị của doanh nghiệp được đo bằng sự khác biệt giữa V và c [v - c]; một công ty tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào với chi phí c thành sản phẩm mà người tiêu dùng đặt vào một giá trị V. Một công ty có thể tạo ra nhiều giá trị hơn [v - c ] bằng cách giảm chi phí sản xuất c , hoặc làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn thông qua thiết kế cao cấp, kiểu dáng, chức năng, tính năng, độ tin cậy, dịch vụ hậu mãi... để người tiêu dùng đặt giá trị lớn hơn vào đó [v tăng] và do đó, họ sẵn sàng trả một cái giá cao hơn [p tăng]. Điểu này cho thấy rằng một doanh nghiệp có lợi nhuận cao khi tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình và làm điểu đó với chi phí thấp hơn. Chiến lược đưỢc để cập ở đây tập trung chủ yếu vào việc giảm chi phí sản xuất đưỢc gọi là chiến lược chi phí thấp. Chiến lược tập trung chủ yếu vào việc tăng sự hấp dẫn của sản phẩm được gọi là chiến lược khác biệthóa.^ • Tạo lập giá trị Các hoạt động sản xuất làm tăng giá trị hàng hóa hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng Michael Porter lập luận rằng chi phí thấp và tạo sự khác biệt là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và đạt đưỢc lợi thê cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.^ Theo Porter, khả nàng sinh lời cao phát sinh tại các doanh nghiệp có thể tạo giá trị vượt trội, và cách đê’ tạo ra giá trị vượt trội là giảm cấu trúc chi phí kinh doanh và/ hoặc làm khác biệt sản phẩm theo một số cách để người tiêu dùng đánh giá cao và sẵn sàng trả một mức giá cao. Việc tạo ra giá trị tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh không nhát thiết phải yêu cẩu doanh nghiệp có cơ cấu chi phí thấp nhất trong một ngành công nghiệp hoặc tạo ra sản phẩm giá trị nhất trong con mắt người tiêu dùng. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi khoảng cách giữa giá trị [v ] và chi phí sản xuất [ c ] lớn hơn khoảng cách đó của đổi thủ cạnh tranh. Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tê 4 75 Biểu đồ ^ 2 Tạo giá trị v-c v=Giá trị của sàn phẩm đến một khách hàng p = Giá bán sản phẳm c =Chi phi sản xuất sản phẩm V - p = thặng dư tiêu dùng cho mỗi sản phẩm p - c =Lợi nhuận trẽn mỗi sản phẩm bán ra c =Giá trị tạo ra cho mỗi sản phẩm V- ĐỊNH VỊ CHIẾN Lược Porter lưu ý là việc một doanh nghiệp hiểu rõ vẽ sự lựa chọn chiến lược của mình theo hướng tạo giá trị [khác biệt hóa] hay chi phí thấp và việc doanh nghiệp thiết lập hoạt động nội bộ của mình đê’ hỗ trỢ việc tăng cường chiên lược là rất quan trọng7 Biếu đồ 12.3 minh họa cho quan điểm này của ông. Các đường cong lồi trong Biểu đổ 12.3 là những gì mà các nhà kinh tê học gọi là đường biên hiệu quả. Đường biên hiệu quả cho thấy tất cả các vỊ trí khác nhau mà một doanh nghiệp có thê’ áp dụng theo hướng tăng giá trị sản phẩm ["V] và hạ thấp chi phí [ c ] giả định rằng các hoạt động nội bộ đưỢc thiết lập hiệu quả để hỗ trỢ một vị trí cụ thê’ [lưu ý rằng trục ngang trong Biếu đổ 12.3 thê’ hiện sự ngưỢc chiều - chuyên động ngang theo trục bên phải hàm ý chi phí thấp hơn]. Đường biên hiệu quả có dạng lồi bởi vì lợi nhuận giảm dần. Lợi nhuận giảm dần có nghĩa là khi một doanh nghiệp đã có một lượng giá trị đáng kế đưỢc xây dựng cho các sản phẩm mình cung cấp, tăng giá trị bằng một lượng tương đối nhỏ đòi hỏi tăng thêm chi phí đáng kể. Ngược lại củng vậy, khi một doanh nghiệp đả có cơ cấu chi phí thấp, phải từ bỏ nhiều giá trị trong sản phẩm của mình để giảm thêm chi phí. Biểu đổ 12.3 đánh dấu ba doanh nghiệp kinh doanh khách sạn có sự hiện diện toàn cẩu phục vụ khách du lịch quốc tế - Four Seasons, Marriott International, và Starwood [Starwood sở hữu chuỗi khách sạn Sheraton và Westin]. Four Seasons định vị như một chuỗi khách sạn sang trọng, điều này làm tăng chi phí hoạt động của họ. Marriott và Starwood được định vị ở bậc trung của thị trường. Cả hai đểu nhấn mạnh đến lượng giá trị đáng kê’ đủ để thu hút đối tưỢng du khách đi công tác quốc tế, nhưng lại không phải là chuỗi khách sạn sang trọng như Four Seasons. Trong Biểu đổ 12.3, Four Seasons và Marriott đưỢc hiển thị trên đường biên hiệu quả, cho thấy rằng các hoạt động nội bộ của họ được thiết lập tốt đối với chiến lược của họ và hoạt động hiệu quả. Starwood nằm bên trong đường biên, cho thấy các hoạt động không hiệu quả như có thể và rằng chi phí của họ quá cao. Điều này ngụ ý rằng Starwood ít lợi nhuận hơn Four Seasons và Marriott và nhà quản lý của họ phải thực hiện các bước đê’ cải thiện thành tích của doanh nghiệp. Porter nhấn mạnh rằng việc ban quản trị quyết định vị trí mà một doanh nghiệp muốn được định vị về giá trị [v ] và chi phí [c ], việc thiết lập hoạt động 4 7 6 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế Biếu ^ 2 . 3 Lựa chọn chiến lirợ c trong ngành công nghiệp khách sạn quốc tế phù hỢp với chiến lược, và việc quản lý chúng một cách phù hỢp để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động trên đường biên hiệu quả là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, không phải tất cả các vị trí trên đường biên hiệu quả đểu khả thi. Ví dụ, trong ngành công nghiệp khách sạn quốc tế, có thể không có đủ nhu cầu đê’ hỗ trỢ một chuỗi khách sạn tập trung vào cạnh tranh với chi phí rất thấp đổng thời loại bỏ nhiều giá trị trên sản phẩm đưa ra [xem Biểu đổ 12.3]. Du khách quốc tê tương đối giàu có và mong đợi một mức độ tiện nghi [giá trị] khi họ đi du lịch. N g u y ê n lý t r u n g t â m c ủ a m ô h ì n h c h i ế n l ư ợ c c ơ b ả n là đ ê ’ t ố i đ a h ó a k h ả n ă n g s i n h lờ i, m ộ t d o a n h n g h i ệ p p h ả i t h ự c h i ệ n b a đ i ể u s a u : [ a ] c h ọ n m ộ t v ị t r í t r ê n đ ư ờ n g b i ê n h i ệ u q u ả k h ả t h i t h e o n g h ĩ a là c ó đ ủ n h u c ầ u đ ê ’ h ỗ trỢ lự a c h ọ n đ ó ; [ b ] t h i ế t l ậ p h o ạ t đ ộ n g n ộ i b ộ , n h ư s ả n x u ấ t , t i ế p t h ị , l o g is ti c s [ h ậ u c ầ n ] , h ệ t h ố n g t h ô n g t in , n g u ổ n n h â n l ự c . . . đ ê ’ h ỗ trỢ c h o v ị t r í đ â lự a c h ọ n ; v à [ c ] đ ả m b ả o r ằ n g s a u đ ó d o a n h n g h i ệ p c ó c ơ c ấ u t ổ c h ứ c đ ú n g t ạ i c h ỗ đ ê’ t h ự c h i ệ n c h i ế n lư ợ c c ủ a m ì n h . C h i ê n lư ợ c , h o ạ t đ ộ n g v à t ổ c h ứ c c ủ a d o a n h n g h i ệ p p h ả i đ ổ n g n h ấ t v ớ i n h a u n ế u m u ố n đ ạ t đ ư Ợ c lợ i t h ê c ạ n h t r a n h v à đ ạ t đ ư ợ c k h ả n ă n g s i n h lờ i c a o . động kinh doanh H oạt c ó n g h ĩ a là c á c h o ạ t đ ộ n g t ạ o r a g iá t r ị k h á c n h a u m à d o a n h n g h iệ p th ự c h iệ n , c h ú n g sẽ đ ư ợ c x e m x é t ở c á c m ụ c tiế p th e o . HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: DOANH NGHIỆP NHƯ MỘT CHUÕI GIÁ TRỊ Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp có thê’ đưỢc coi như là chuỗi * giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo ra giá trị khác biệt gốm có sản xuất, tiếp thị và bán hàng, quản lý vật liệu, R&D, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp. Các hoạt động tạo ra giá trị này có thê’ được phân loại, như là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trỢ [xem Biểu đổ 12.4].® Như đã nói ở trên, nếu một doanh nghiệp thực hiện chiến lược một cách hiệu quả và định vị bản thán trên đường biên hiệu quả trong Biếu đổ 12.3, thì phải quản lý những hoạt động này một cách hiệu quả và theo cách thức phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. động kinh doanh Các hoạt động tạo giá trị khác nhau mà doanh nghiệp thực Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 7 7 Các hoạt động chính C á c h o ạ t đ ộ n g c h ín h liê n q u a n tớ i th iế t k ế, tạ o ra và p h â n p h ố i s ả n p h ẩ m ; t i ế p t h ị v à d ị c h v ụ h ỗ trỢ , h ậ u m ã i . T h e o t h ự c t ế t h ô n g t h ư ờ n g , t r o n g c h u ỗ i g iá t r ị đ ư Ợ c m i n h h ọ a ở B i ể u đ ổ 1 2 .4 , c á c h o ạ t đ ộ n g c h í n h đ ư Ợ c c h ia là m b ố n c h ứ c n ă n g : n g h iê n c ứ u v à p h á t tr iể n , s ả n x u ấ t, tiế p th ị v à b á n h à n g , v à d ịc h vụ k hách hàng. Nghiên cứu và phát triển [R&D] có liên quan đến thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất. Mặc dù chúng ta cho rằng R&D liên quan đến thiết kế sản phẩm hữu hình và quy trình sản xuất trong các doanh nghiệp sản xuất, nhưng nhiễu công ty dịch vụ cũng thực hiện R&D. Ví dụ, các ngân hàng cạnh tranh với nhau bằng cách phát triển các sản phẩm tài chính mới và cách thức mới để phân phối các sản phẩm đó tới khách hàng. Ngân hàng trực tuyến và thẻ ghi nỢ thông minh là hai ví dụ của việc phát triển sản phẩm trong ngành ngân hàng. Những ví dụ trước đây về sự đổi mới trong ngành công nghiệp ngân hàng bao gồm máy rút tiền tự động, thẻ tín dụng và thẻ ghi nỢ. Thông qua thiết kế sản phẩm tốt hơn, R&D có thể làm tàng chức năng của sản phẩm, khiến chúng hấp dẫn người tiêu dùng hơn [tăng V]. Ngoài ra, R&D có thê’ tạo ra quy trình sản xuất hiệu quả hơn, qua đó cắt giảm chi phí sản xuất [giảm c ]. Dù bằng cách nào, thì chức năng R&D cũng có thể tạo ra giá trị. Sản xuất liên quan tới việc tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ. Đối với các sản phẩm hũu hình, khi chúng ta nói về sản xuất thì thường có nghĩa là quá trình gia công. Như vậy, ta có thể nói về quá trình sản xuất xe ô tô. Đối với dịch vụ như ngân hàng hoặc chăm sóc sức khoẻ, “sản xuất” thường xảy ra khi dịch vụ được phân phối đến người tiêu dùng [ví dụ, khi một ngần hàng bắt đẩu cho khách hàng vay, tham gia vào quá trình “sản xuất” ra khoản vay]. Đối với một nhà bán lẻ như Walmart, “sản xuất” liên quan đến việc lựa chọn hàng hóa, đưa chúng vào các cửa hàng, và bán hàng tại máy tính tiến. Đối với MTV, sản xuất có liên quan tới sự thực hiện, lập trình, và phát sóng nội dung như video âm nhạc và các chương trình theo chuyên để. Hoạt động sản xuất của một doanh nghiệp tạo ra giá trị bằng cách thực hiện các hoạt động đó một cách hiệu quả dẫn đến chi phí thấp [ c thấp hơn] và/hoặc Biểu đồ ^ . 4 Chiến lược giá trị Hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Hệ thống thông tin 4 7 8 Phán 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế Logistics Nguồn nhân lực bằng cách thực hiện chúng theo cách tạo ra một sản phẩm chất lượng [khiến cho V cao hơn]. Chức năng tiếp thị và bán hàng của một doanh nghiệp có thể giúp tạo ra giá trị bằng nhiều cách. Thông qua việc định vị thương hiệu và quảng cáo, chức năng tiếp thị có thể làm tăng giá trị [v ] mà người tiêu dùng nhận thức được trong sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu những điều này tạo ra một ấn tưỢng tốt về sản phẩm của doanh nghiệp trong tâm trí người tiêu dùng, thì chúng sẽ làm tăng mức giá cho sản phẩm. Ví dụ, Ford sản xuất một phiên bản có giá trị cao của dòng Ford Expedition s u v . Bán với cái tên Lincoln Navigator và có giá cao hơn khoảng 10.000$, Navigator có phần thân, động cơ, khung gầm và thiết kế y như Expedition, nhưng thông qua việc quảng cáo và tiếp thị khéo léo, hỗ trỢ bởi một số thay đổi vể tính năng tương đối nhỏ [ví dụ, nhiểu phụ kiện hơn và có thêm khung tản nhiệt cho động cơ loại Lincoln và biển số], Ford đã nhấn mạnh vào cảm nhận rằng Navigator là một “S ư v hạng sang”. Chiến lược tiếp thị này đã làm tăng giá trị mà khách hàng cảm nhận [v ] của Navigator so với Expedition, và cho phép Ford bán chiếc xe với giá cao hơn [p]. Tiếp thị và bán hàng cũng tạo ra giá trị bằng cách khám phá nhu cầu người tiêu dùng và truyến đạt lại cho bộ phận R&D của công ty, đê’ sau đó có thê’ thiết kế sản phẩm phù hỢp hơn với những nhu cầu đó. Ví dụ, việc phân bổ ngân sách nghiên cứu tại pfizer, công ty dược phẩm lớn nhất thế giới, đưỢc càn cứ trên những đánh giá của bộ phận tiếp thị về qui mô thị trường tiềm nàng liên quan đến việc giải quyết các nhu cầu y tế chưa được đáp ứng. Vi vậy, pfizer hiện đang đầu tư một lượng tiến đáng kê’ cho nỗ lực R&D nhằm tìm kiếm phương pháp điểu trị cho căn bệnh Alzheimer, chủ yếu bởi tiếp thị đã xác định việc điểu trị Alzheimer như một nhu cáu y tế chính chưa đưỢc đáp ứng tại các quốc gia trên thế giới nơi mà dân số đang già đi. Vai trò của hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp là đê’ cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trỢ. Chức năng này có thể tạo ra nhận thức giá trị cao hơn [v ] trong tầm trí người tiêu dùng bằng cách giải quyết các vấn để của khách hàng và hỗ trỢ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm. Caterpillar, nhà sản xuất các thiết bị đào đất hạng nặng có trụ sở tại Mỹ, có thê’ giao được phụ tùng thay thế tại bất kỳ nơi nào trên thế giới trong vòng 24 giờ, do đó giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động mà khách hàng phải gánh chịu nếu thiết bị Caterpillar của họ bị trục trặc. Đây là một khả năng vô cùng có giá trị trong một ngành công nghiệp nơi mà thời gian ngừng hoạt động là rát tốn kém. Điểu này làm tăng giá trị mà khách hàng cảm nhận đối với các sản phẩm của Caterpillar và Caterpillar có thê’ nâng giá thành sản phẩm. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ trỢ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra [Biểu đổ 12.4]. Liên quan tới việc đạt được lợi thế cạnh tranh, các hoạt động hỗ trỢ có tầm quan trọng ngang bằng, nếu không nói là hơn, so với các hoạt động “chính” của doanh nghiệp. Hãy xem xét hệ thống thông tin; những hệ thống này liên quan đến hệ thống điện tử phục vụ cho việc quản lý hàng hoá trong kho, theo dõi doanh số bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, thoả thuận với những yêu cầu dịch vụ khách hàng... Hệ thống Chương 12; Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 7 9 thông tin, khi kết hỢp với các tính năng truyền thông của Internet, có thể làm thay đổi hiệu suất và hiệu quả khi một doanh nghiệp quản lý các hoạt động tạo ra giá trị khác. Ví dụ, Dell đã sử dụng hệ thống thông tin của mình đê’ đạt đưỢc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Khi khách hàng đặt một đơn hàng cho một sản phẩm của Dell trên website của công ty, thông tin này lập tức đưỢc truyền, thông qua internet tới nhà cung cấp, sau đó lịch sản xuất được thiết lập đê’ sản xuất và vận chuyển sản phẩm đó đê’ nó đến đúng nhà máy lắp ráp vào đúng thời điểm. Những hệ thống này làm giảm lượng hàng tổn kho mà Dell nắm giữ tại các nhà máy của nó xuống dưới hai ngày, đây là một lý do chính cho việc tiết kiệm chi phí. Chức năng logistics kiểm soát việc chuyến đổi nguyên liệu hữu hình qua chuỗi giá trị, từ việc thu mua sang sản xuất và tới phân phối. Công việc này đưỢc thực hiện một cách hiệu quả thì sẽ làm giảm đáng kê’ chi phí [giảm c ], do đó tạo ra nhiều giá trị hơn. Sự kết hỢp của hệ thống logistics và hệ thống thông tin là một nguồn tiết kiệm chi phí đặc thù trong nhiều doanh nghiệp, chẳng hạn như Dell, nơi mà hệ thống thông tin sẽ cho Dell cập nhật trực tiếp các mạng lưới kho vận toàn cầu của công ty, khi nào các thiết bị sẽ tới nhà máy lắp ráp, và từ đó việc sản xuất cần đưỢc sáp xếp như thế nào. Chức năng nguổn nhân lực có thê’ giúp tạo ra nhiều giá trị hơn theo một số phương thức. Chức năng này đảm bảo rằng doanh nghiệp có sự phối hỢp đúng những người có tay nghề cao đê’ thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị một cách có hiệu quả. Chức năng này cũng đảm bảo rằng con người được đào tạo đầy đủ, đưỢc thúc đầy và đưỢc đền bù cho việc thực hiện những nhiệm vụ tạo ra giá trị của họ. Trong các công ty đa quốc gia, một trong những thứ mà nguổn nhân lực có thê’làm đê’ tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi dụng chính tầm tay xuyên quốc gia của mình đê’ tìm kiếm, tuyển dụng và phát triển một đội ngũ các nhà quản lý có tay nghể cao, bất kê’ quốc tịch của họ, những người có thê’ được chuẩn bị đê’ đảm nhận những vỊ trí quản lý cấp cao. Họ có thê’ tìm đưỢc những ứng viên tốt nhát, bất cứ nơi đâu trên thê giới. Quả thật, các cấp bậc quản lý cấp cao của các công ty đa quốc gia đang ngày càng trở nên đa dạng, vi những nhà quản lý đến từ nhiểu nguổn gốc quốc gia khác nhau đã vào các vị trí lãnh đạo cao cấp. Tất cả là cảm nhận cùa khách hàng! Dù chiếc Ford Expediition [trái] và chiếc Lincoln Navigator [phải] cùng có chung nhiều đặc điểm, như khung xe và động cơ, khách hàng sẵn sàng trả thêm hơn 10.000 $ cho những điểm thêm vào của chiếc Navigator. 4 8 0 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê Hoạt động hỗ trỢ cuối cùng là cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, hoặc bối cảnh mà trong đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị khác xảy ra. Cơ sở hạ tẩng bao gốm cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, và văn hoá doanh nghiệp. Bởi vì ban quản trị cấp cao có thể gây ảnh hưởng đáng kê lên việc hình thành những khía cạnh này của một doanh nghiệp, ban quản lý cấp cao cũng nên đưỢc xem như là một phần của cơ sở hạ tầng doanh nghiệp. Thông qua đội ngũ lãnh đạo mạnh, ban quản lý cấp cao có thê’hình thành cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp một cách có ý thức, và thông qua đó thực hiện tất cả các hoạt động tạo ra giá trị. • Cấu trúc tồ chức Toàn thể tổ chức doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức chinh thức, hệ thống kiểm soát và khen thường, văn hoá tổ chức, quy trình và con người TỔ chức: Việc thực hiện chiến lược Chiến lược của một doanh nghiệp được thực hiện thông qua tổ chức của họ. Đối với một doanh nghiệp để có ROIC cao, tổ chức của họ phải hỗ trỢ chiến lược và các hoạt động của họ. Thuật ngữ cấu trúc tổ chức có thể đưỢc sử dụng đê’ nói vé toàn bộ tổ chức của một doanh nghiệp bao gồm cơ cấu tổ chức chính thức, hệ thống kiểm soát và thúc đầy, văn hoá tổ chức, quy trinh và con người.^ Biểu đổ 12.5 minh họa cho những yếu tố khác nhau này. Thông qua cơ cấu tổ chức, hàm ý ba điểu: Thứ nhất, sự phân chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con chẳng hạn như theo từng bộ phận sản phẩm, các hoạt động theo từng quốc gia, và các chức năng [hầu hết các Biểu đổ tổ chức đểu thể hiện khía cạnh cơ cấu này]; thứ hai, vị trí trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó [ví dụ tập trung hoặc phân quyển]; và thứ ba, việc thành lập cơ chế tích hợp đê’ phối hỢp các hoạt động của các đơn vị con bao gồm các nhóm chức năng chéo và/ hoặc các ủy ban toàn khu vực. Kiểm soát là những số liệu được dùng đê’ đo thành tích của đơn vị con và thực hiện đánh giá các nhà quản lý đang vận hành những đơn vị con này như thế nào. Thưởng là những phương sách dùng đê’ trả công cho hoạt động quản lý thích hỢp. Khen thưởng cũng rất gần với số liệu thành tích. Ví dụ, khen thưởng một nhà quản lý phụ trách một chi nhánh kinh doanh nội địa có thê’ liên quan đến mục tiêu thành tích của công ty đó. Cụ thể, người này có thê’ nhận đưỢc khoản thưởng nếu chi nhánh mình vượt qua mục tiêu hiệu quả đặt ra. • Kiểm soát Những số liệu được dùng để đo đạc thành tích của các đơn vị con và thực hiện đánh giá các nhà quản lý đang vận hành những đơn vị con này như thế nào. Biểu đ4 ^2 .5 Cấu trúc tổ chức Cấu trúc Con người Khuyến khích và Kiểm soát Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 481 • Quyừinh Cách thức ra quyết định và cách mà công việc được thực hiện trong tổ chức • Khen thường Phương sách dùng để trả công cho hoạt động quản lý thích hợp. • Văn hóa tổ chức Những giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi nhân viên cùa một tổ chức • Con người Nhân viên của một tổ chức, các chiến lược tuyển dụng, trả còng và giữ lại, và kiểu người làm việc trong tổ chức Qụy trình là cách thức ra quyết định và cách mà công việc đưỢc thực hiện trong tổ chức. Ví dụ như những quy trình cho xây dựng chiến lược, quyết định phân bổ nguổn lực trong doanh nghiệp như thế nào, hoặc đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý và đưa ra phản hổi. Qụy trình về mặt khái niệm là khác biệt với vị trí của người có trách nhiệm ra quyết định trong tổ chức, mặc dù cả hai đểu liên quan đến các quyết định. Trong khi Tổng Giám đốc điểu hành [CEO] có thể phải chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc quyết định chiến lược của doanh nghiệp [điều đó có nghĩa là, trách nhiệm ra quyết định là tập trung], quy trinh anh ta sử dụng đê’ đưa ra quyết định có thê’ bao gồm việc trưng cầu ý kiến và đánh giá từ các cấp quản lý thấp hơn. Văn hoá tổ chức là các chuẩn mực và hệ thống giá trị đưỢc chia sẻ giữa các nhân viên của một tổ chức. Cũng giống như các xã hội có các nền văn hoá [xem chi tiết tại Chương 4] thì các tổ chức cũng vậy. Tổ chức là xã hội của các cá nhân đến với nhau đê’ thực hiện nhiệm vụ tập thể. Họ có mô hình văn hoá riêng biệt và bản sắc vàn hoá của riêng họ.‘° Như ta sẽ tháy, văn hoá tổ chức có thê’ có tác động sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Cuối cùng, từ con người không chỉ ám chỉ nhân viên của tổ chức, mà còn nói đến các chiến lược đưỢc sử dụng để tuyển dụng, đãi ngộ và giữ lại những cá nhân đó và mẫu người theo kỹ năng, giá trị và định hướng của công ty ['Ihảo luận kỹ hơn tại chương 17]. Như đưỢc minh họa bằng các mũi tên trong Biểu đồ 12.5, các thành phần khác nhau của cơ cấu tổ chức không phải là độc lập với nhau. Mỗi thành phần định hình, và đưỢc định hình bởi các thành phẩn khác của cáu trúc tổ chức. Một ví dụ rõ ràng nhất là chiến lược liên quan đến con người. Chiến lược này có thê’ đưỢc sử dụng một cách chủ động đê’ tuyển các cá nhân có giá trị bên trong phù hỢp với các giá trị mà doanh nghiệp mong muốn tăng cường trong văn hóa tổ chức của mình. Vì vậy, thành phẩn con người trong cấu trúc tổ chức có thê’ đưỢc sử dụng đê’ củng cố [hoặc không] văn hóa hiện hành của tổ chức. Nêu một doanh nghiệp muốn tối đa hóa khả năng sinh lời, họ phải chú ý tới việc đạt được sự nhất quán nội tại giữa các thành phẩn của cấu trúc tổ chức và cấu trúc đó phải hỗ trỢ cho chiến lược cũng như các hoạt động của công ty. Tóm lại: Chiến lược phù hỢp như đã được nhấn mạnh nhiều lẩn, đê’ doanh nghiệp đạt đưỢc hiệu quả cao và kiếm được thu nhập bình quân đầu người cao, chiên lược [đạt được bởi vị trí chiến lược mong muốn trên đường biên hiệu quả] phải phù hỢp với điểu kiện thị trường [phải có đủ nhu cầu đê’ hỗ trỢ sự lựa chọn chiến lược đó]. Các hoạt động của doanh nghiệp phải được thiết lập theo cách thức hỗ trỢ cho chiến lược, và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải phù hỢp với các hoạt động và chiến lược đó. N ói cách khác, như đưỢc mô tả ở Biểu đổ 12.6, các điều kiện thị trường, chiến lược, hoạt động và tổ chức phải thống nhất với nhau, hoặc phù hỢp với nhau, để đạt đưỢc hiệu quả cao. Tất nhiên, vấn để này phức tạp hơn so với minh họa tại Biểu đổ 12.6. Ví dụ, doanh nghiệp có thê’ tác động đến các điểu kiện thị trường thông qua lựa chọn chiến lược của mình - có thể tạo ra nhu cầu bằng cách tận dụng các kỹ năng cốt lõi đê’ tạo ra các cơ hội thị trường mới. Ngoài ra, những thay đổi trong điều kiện 482 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế thị trường gây ra bởi công nghệ mới, hành động của chính phủ như bãi bỏ quy định, nhân khấu học, hoặc xu hướng xã hội có thê’ khiến cho chiến lược của doanh nghiệp không còn phù hỢp với thị trường. Trong những hoàn cảnh như vậy, doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược của mình, các hoạt động, và cấu trúc trúc tổ chức để phù hỢp hơn với hiện thực mới - điểu có thê’là thách thức rất lớn đối với doanh nghiệp. Và cuối cùng, nhưng hoàn toàn không có nghĩa là kém quan trọng nhất, việc mở rộng quốc tế cộng thêm một tầng nấc phức tạp khác vào các thách thức chiến lược mà doanh nghiệp phải đối mặt. Chúng ta sẽ thảo luận về điểu này sau. Biểu đ ^ 2 .6 Chiến IIFỢC phù hợp Phù hợp li i • ỒN TẬP NHANH 1. Một doanh nghiệp tạo ra giá trị như thế nào? 2. Điểm khác biệt giữa chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa là gì? 3. Điểm khác biệt giữa các hoạt động chính và hỗ trỢ của một doanh nghiệp trong chuỗi giá trị là gì? 4. Tại sao cấu trúc tổ chức lại quan trọng cho việc đạt đưỢc hiệu quả cao? 5. Khái niệm chiến lược phù hỢp nghĩa là gì? Tại sao điểu này lại quan trọng? Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tê 483 Mở rộng toàn cầu, khả năng sinh IƯI va lang trưởng lợi nhuận MỤC TIÊU HỌC TẠP 2 Nhận biết công ty có lợi nhuận từ mờ rộng toàn cầu Mở rộng trên toàn cầu cho phép doanh nghiệp tàng khả năng sinh lời và tỉ lệ tàng trưởng lợi nhuận theo những cách thức không hể có đối với các doanh nghiệp nội địa đơn thuần." Các doanh nghiệp hoạt động quốc tế có thể: 1. Mở rộng thị trường cho các sản phẩm nội địa của họ bằng cách bán những sản phầm này ra thị trường quốc tế. 2. Thực hiện tiết kiệm vùng bằng cách phân tán các hoạt động tạo giá trị riêng lẻ đến những địa điểm trên khắp thế giới nơi chúng có thê’ được thực hiện một cách đầy đủ và hiệu quả nhất. 3. Thực hiện tiết kiệm chi phí lớn hơn từ tác động kinh nghiệm bằng cách phục vụ thị trường toàn cầu mở rộng từ vị trí trung tâm, do đó làm giảm chi phí tạo giá trị. 4. Thu đưỢc lợi nhuận lớn hơn bằng cách tận dụng các kỹ năng có giá trị phát triển tại các hoạt động nước ngoài và chuyển giao chúng tới những đơn vị khác trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, như các bạn sẽ thấy năng lực của doanh nghiệp để tăng khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận bằng cách theo đuổi các chiến lược này bị ràng buộc bởi nhu cầu thích nghi sản phẩm, chiến lược tiếp thị và chiến lược kinh doanh đối với các điều kiện khác biệt giữa các quốc gia; nghĩa là bởi sự cán thiết phải địa phương hoá. MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG: TẬN DỤNG SẢN PHÀM VÀ NĂNG Lực Một công ty có thề tăng tốc độ tàng trưởng của minh bằng cách phát triển sản phẩm và dịch vụ tại nước nhà và bán trên toàn cầu. Hầu hết các công ty đa quốc gia đều bắt đẩu như vậy. Ví dụ như Procter & Gamble, phát triển hấu hết các sản phẩm bán chạy nhất của họ như tã giấy Pampers và xà bông Ivory tại Mỹ và sau đó bán chúng trên toàn thế giới. Tương tự như vậy, mặc dù Microsoít phát triển phân mém tại Mỹ, từ những ngày đầu thành lập, công ty đã luôn tập trung vào việc bán các phần mểm của họ ra các thị trường quốc tế. Các công ty ô tô như Volkswagen và Toyota cũng lớn mạnh bằng việc phát triển sản phẩm tại nước nhà và sau đó bán chúng trên các thị trường quốc tế. Lợi nhuận từ các chiên lược này có thê’ sẽ lớn hơn nếu đối thủ cạnh tranh bản địa tại các quốc gia mà công ty đó thâm nhập thiếu các sản phẩm tương tự như vậy. Vì vậy, Toyota đã tăng lợi nhuận bằng cách thâm nhập các thị trường ô tô lớn của Bắc Mỹ và Châu Âu, cung cấp các sản phẩm khác với các đối thủ cạnh tranh bản địa [Ford và GM] thông qua chất lượng và độ tin cậy cao. Thành công của các công ty đa quốc gia mở rộng hoạt động theo cách này không chi dựa trên các sản phẩm và dịch vụ mà họ bán ra các quốc gia nước ngoài mà còn dựa vào năng lực cốt lõi làm nến tảng cho việc phát triển, sản xuất và tiếp thị những sản phẩm và dịch vụ này. Khái niệm năng lực cốt lõi là đê’ chỉ các kỹ năng trong doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh không thê’ dẻ dàng đạt đưỢc 4 8 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế iu J hay bắt chước được.'^ Những kỹ năng này có thể tổn tại dưới các hoạt động tạo giá • Năng lực cốt lõi trị của doanh nghiệp - sản xuất, tiếp thị, R&D, nguổn nhân lực, logistics, quản lý Các kỹ năng của doanh chung... Những kỹ năng này thường được thể hiện trong các sản phẩm giới thiệu nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh không thể đạt được hay mà các doanh nghiệp khác rất khó khăn đê’ so sánh hay bắt chước. Năng lực cốt lõi bắt chước được một cách là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Chúng cho phép doanh dễ dàng nghiệp giảm chi phí tạo giá trị và/hoặc tạo ra các giá trị nhận thức theo cách thức đê’ doanh nghiệp có thê’ định đưỢc giá cao. 'Ví dụ, Toyota có năng lực cốt lõi trong việc sản xuất xe ô tô. Họ có khả năng sản xuất ô tô chất lượng cao và thiết kế đẹp với chi phí phân phối thấp hơn bất kỳ doanh nghiệp nào trên thế giới. Năng lực khiến Toyota có thê’ làm được điểu này dường như chủ yếu là do chức nàng sản xuất và logistics của mình.*’ McDonald’s có năng lực cốt lõi trong việc quản lý kinh doanh thức ăn nhanh [có vẻ như họ là một trong những doanh nghiệp có kỹ năng nhất trên thê giới trong ngành công nghiệp này]; Procter & Gamble có năng lực cốt lõi trong việc phát triển và tiếp thị thương hiệu sản phẩm tiêu dùng [P&G là một trong những doanh nghiệp có kỹ nàng nhất trên thế giới vể lĩnh vực này]; Starbucks có kỹ năng trong việc quản lý các cửa hàng bán lẻ bán một khối lượng lớn đổ uống có chứa cà phê. Bởi vì các năng lực cốt lõi đưỢc xác định là nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, việc mở rộng toàn cầu thành công bởi các công ty sản xuất như Toyota và P&G không chi dựa vào việc tận dụng các sản phẩm và bán chúng tại các thị trường nước ngoài mà còn dựa trên việc chuyển giao các năng lực cốt lõi tới các thị trường nước ngoài nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản địa còn thiếu. Điểu này tương tự với các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ của nền kinh tế, như các tổ chức tài chính, các nhà bán lẻ, chuỗi nhà hàng và khách sạn. Mở rộng thị trường cho dịch vụ của họ thường có nghĩa là sao chép mô hình kinh doanh ra nước ngoài [mặc dù với một sỗ thay đổi do sự khác biệt vùng miền, điều này chúng ta sẽ sớm thảo luận chi tiết]. Ví dụ, Starbucks mở rộng một cách nhanh chóng ra ngoài nước Mỹ bằng cách đưa các mô hình kinh doanh cơ bản đã phát triển tại quê hương và sử dụng nó như là một kê hoạch chi tiết cho việc thiết lập các hoạt động kinh doanh quốc tế. MTV cũng làm như vậy, và hiện nay đang phục vụ 140 quốc gia. Tương tự như vậy, McDonald’s nổi tiếng với chiến dịch mở rộng quốc tế, chiến dịch đã đưa công ty này thâm nhập vào hơn 120 quốc gia và tạo ra hơn một nửa doanh thu cho công ty. TÍNH KINH TÉ VÙNG Như chúng ta đã biết từ các chương trước rằng các quốc gia khác biệt vế nhiểu khía cạnh, bao gồm kinh tế, chính trị, pháp lý và văn hóa, và những khác biệt này có thê’làm tăng hoặc giảm chi phí kinh doanh trong một quốc gia. Học thuyết vể thương mại quốc tế cũng dạy cho chúng ta rằng do sự khác biệt trong các yêu tố chi phí, một số quốc gia nhất định có lợi thế so sánh vể sản xuất một số sản phẩm nhất định. Nhật Bản có thê’ vượt trội trong việc sản xuất ô tô và các thiết bị điện tử dân dụng; Mỹ vượt trội trong việc sản xuất phần mểm máy tính, dưỢc phẩm, sản phẩm công nghệ sinh học và các dịch vụ tài chính; Thụy Sĩ trong việc sản xuất các dụng cụ chính xác và dược phẩm; Hàn Qụốc với việc sản xuất chất bán dẫn; và Việt Nam trong việc sản xuất hàng may mặc.'"* * Lọ’i thế kinh tế vùng Lợi thế về chi phí từ việc thực hiện hoạt động tạo giá trị tại địa điểm tối ưu cho hoạt động đó Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 8 5 Đổi với một doanh nghiệp đang cố gắng tổn tại trong thị trường toàn cẩu đầy cạnh tranh, điểu này ám chỉ khi các rào cản thương mại và chi phí vận chuyển cho phép, doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận bằng cách đặt từng hoạt động tạo giá trị mà thực hiện vào địa điểm mà các điểu kiện kinh tế, chính trị và văn hoá - bao gổm cả các yếu tố chi phí tương đối - thuận lợi nhất cho việc thực hiện hoạt động đó. Vì vậy, nếu các nhà thiết kế tốt nhất cho một sản phẩm nào đó sống tại Pháp, thi doanh nghiệp nên thiết lập hoạt động thiết kế của mình tại Pháp. Nếu lực lượng lao động hiệu quả nhất cho hoạt động lắp ráp tại Mexico, thì hoạt động lắp ráp nên đưỢc đặt tại Mexico. Nếu những nhà tiếp thị tốt nhất sống tại Mỹ, thì chiến lược tiếp thị cần được xây dựng tại M ỹ... Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược như vậy có thể nhận được lợi thế kinh tế vùng, là sự tiết kiệm phát sinh từ việc thực hiện các hoạt động tạo giá trị tại địa điểm tối ưu cho hoạt động đó, tại bẩt kỳ nơi nào có thê’ trên thế giới [chi phí vận chuyển và các rào cản thương mại cho phép]. Đặt hoạt động tạo giá trị tại địa điểm tối ưu cho hoạt động đó có thể có một trong hai ảnh hưởng. Việc này có thể làm giảm chi phí tạo giá trị và giúp doanh nghiệp đạt được vị thế chi phí thấp, và/hoặc có thể cho phép doanh nghiệp phân biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Trong Biểu đổ 12.2, điểu này có thể làm giảm c và/hoặc tàng V [mà nói chung là hỗ trỢ định giá cao hơn], cả hai đểu thúc đẩy khả nàng sinh lời của doanh nghiệp. Lấy ví dụ đê’ xem điểu này hoạt động như thế nào trong một doanh nghiệp quốc tế, hãy xem xét Clear Vision, một nhà sản xuất và phân phối kính mắt. Khởi đẩu vào những năm 1980 bởi David Glassman, hiện nay doanh nghiệp tạo ra tổng doanh thu hàng năm là hơn 100 triệu $. Không hể nhỏ, nhưng cũng không phải là tập đoàn lớn, Clear Vision là công ty đa quốc gia với các cơ sở sản xuất trải trên ba châu lục và khách hàng trên khắp thê' giới. Clear Vision bắt đầu những bước chuyển mình hướng đến việc trở thành công ty đa quốc gia khi doanh số bán còn thấp hơn 20 triệu $. Đổng Đô-la mạnh vào thời gian đó đã khiến cho việc sản xuất tại Mỹ trở nên rất đắt đỏ. Hàng nhập khẩu giá rẻ có thị phẩn lớn hơn bao giờ hết trong thị trường kính mắt tại Mỹ, và Clear Vision nhận thấy không thê’ tổn tại trừ khi cũng nhập khẩu. Ban đầu doanh nghiệp này mua từ các nhà sản xuất nước ngoài độc lập, chủ yếu là ở HongKong. Tuy nhiên, họ không hài lòng với chất lượng và việc giao hàng của những nhà phân phối sản phẩm này. Khi khối lượng nhập khẩu của Clear Vision tăng lên, Glassman đã quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phần phối là thiết lập hoạt động sản xuất của riêng Clear Vision tại nước ngoài. Theo đó, Clear Vision tìm thấy một đối tác Trung Quốc, và cùng nhau họ mở một cơ sở sản xuất tại HongKong, và Clear Vision chiếm cổ phần chủ yếu. Sự lựa chọn địa điểm HongKong chịu ảnh hưởng của sự kết hỢp giữa chi phí lao động thấp, lực lượng lao động có tay nghề và việc giảm thuê' của chính phủ HongKong. Mục tiêu của doanh nghiệp vào thời điểm này là giảm chi phí sản xuất bằng cách đặt các hoạt động tạo giá trị tại địa điểm thích hỢp. Tuy nhiên sau vài năm, mức độ công nghiệp hoá ngày càng tăng và tình trạng thiếu lao động gia tàng tại HongKong đã đẩy mức lương đến mức nơi này không còn là địa điểm chi phí 4 8 6 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế thấp nữa. Để đối phó với tình trạng này, Glassman và đối tác Trung Quốc của ông đã chuyển một phần sản xuất của họ tới nhà máy tại Trung Quốc đại lục để tận dụng mức lương thấp hơn ở đó. M ột lần nữa, mục tiêu của họ là giảm chi phí sản xuất. Các bộ phận cho gọng kính sản xuất tại nhà máy này đưỢc vận chuyển tới nhà máy tại HongKong để lắp ráp và sau đó đưỢc phân phối cho các thị trường Bắc và Nam Mỹ. Nhà máy HongKong sử dụng 80 lao động và nhà máy ở Trung Quốc có khoảng 300 đến 400 nhân công. Đổng thời, Clear Vision tìm kiếm cơ hội đầu tư vào các doanh nghiệp kính mắt nước ngoài có uy tín về thiết kế thời trang và chất lượng cao. Mục tiêu của họ không phải là làm giảm chi phí sản xuất nữa mà là đế cho ra một dòng sản phẩm kính mắt mang phong cách “thiết kế” chất lượng cao và có sự khác biệt. Clear Vision không có khả năng thiết kê' nội bộ để hỗ trỢ dòng kính như vậy, nhưng Glassman biết chắc rằng các nhà sản xuất nước ngoài có thê’làm đưỢc điều đó. Kết quả là, Clear Vision đẩu tư vào các nhà máy tại Nhật Bản, Pháp, và Ý, nắm giữ một số ít cổ phẩn từng nơi. Hiện nay những nhà máy này cung cấp kính mắt cho nhánh Status Eye của Clear Vision, giới thiệu dòng kính mát thiết kế chất lượng cao.'^ Vi vậy, để đối phó với mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh nước ngoài, Clear Vision đã áp dụng chiến lược nhằm làm giảm cơ cấu chi phí [giảm c]: chuyển đổi việc sản xuất từ nơi chi phí cao, tại Mỹ, tới nơi chi phí thấp, đầu tiên là HongKong và sau đó là Trung Quốc. Sau đó Clear Vision thực hiện chiến lược nhằm tăng giá trị nhận thức của sản phẩm [tăng v ] đê’ có thê’ tính giá cao [p]. Cho rằng định giá kính mắt cao phụ thuộc vào thiết kế cao cấp, nên chiến lược liên quan đến vốn đẩu tư tại các nhà máy Pháp, Ý và Nhật Bản nơi có danh tiếng vể thiết kế cao cấp. Tóm lại, chiến lược của Clear Vision bao gổm các hoạt động nhằm giảm chi phí của việc tạo giá trị và các hoạt động khác nhằm bổ sung giá trị nhận thức vào sản phẩm thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm. Mục tiêu tổng thê’là nhằm tăng giá trị được tạo ra bởi Clear Vision và do đó khả năng sinh lời cũng tăng lên. Trong phạm vi mà các chiến lược này thành công, doanh nghiệp đả đạt đưỢc một mức lợi nhuận cao hơn và khả năng sinh lời lớn hơn là nếu họ vẫn là nhà sản xuất kính mắt tại Mỹ. Tạo mạng lưới toàn cầu Khái quát từ ví dụ về ClearVision, kết quảcủatưduy này là sự hình thành mạng lưới toàn cầu về các hoạt động tạo giá trị, phân tán các công • Mạng lưới toàn cầu đoạn khác nhau của chuỗi giá trị tới các địa điểm trên toàn cẩu nơi mà giá trị nhận Khi các giai đoạn khác nhau thức được tối đa hóa hoặc nơi mà chi phí của việc tạo giá trị được giảm th iế u .H ã y của chuỗi giá trị được phân tán tới các địa điểm trên toàn xem xét máy tính cá nhân Thinkpad của Lenovo [Lenovo là công ty máy tính mua cầu nơi mà giá trị nhận thức lại hoạt động sản xuất máy tính cá nhân của IBM vào năm 2005].'^ Sản phẩm này được tối đa hóa hoặc nơi mà chi phí của việc tạo giá trị đưỢc thiết kế tại Mỹ bởi vì Lenovo tin rằng Mỹ là nơi tốt nhất trên thê giới đê’ thực được giảm thiểu. hiện công việc thiết kế cơ bản. Túi đựng máy tính, bàn phím và ổ cứng đưỢc sản xuất tại Thái Lan; màn hình và bộ nhớ sản xuất tại Hàn Quốc, card không dây lắp trong máy được làm tại Malaysia; và bộ vi xử lý tại Mỹ. Trong mỗi trường hỢp, các thành phẩn này đưỢc sản xuất và có nguổn gốc từ các địa điểm tối ưu cho yếu tố chi phí hiện tại. Những thành phần này sau đó được chuyển tới nhà máy lắp ráp tại Mexico, nơi mà sản phẩm đưỢc lắp ráp trước khi vận chuyển tới Mỹ đê’ bán. Lenovo lắp ráp Thinkpad tại Mexico bởi vì nhà quản lý đã tính toán rằng nhờ chi phí lao động thấp, chi phí lắp ráp có thê’ được giảm tối thiểu ở đó. Chiến lược tiếp Chương 12; Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 8 7 thị và bán hàng cho Bắc Mỹ đưỢc phát triển bởi đội ngũ nhân sự Hoa Kỳ, chủ yếu bởi nhà quản lý tin rằng dựa vào kiến thức của họ vể thị trường nội địa, nhân viên người Mỹ thêm nhiểu giá trị hơn vào sản phẩm thông qua nỗ lực tiếp thị hơn bất cứ nhân viên ở nơi nào khác. Vể lý thuyết, một doanh nghiệp khi đạt được tính kinh tế vùng bằng cách phân tán từng hoạt động tạo giá trị tới những địa điểm tối ưu sẽ có lợi thế cạnh tranh so với doanh nghiệp đặt tất cả các hoạt động tạo giá trị tại một địa điểm duy nhất. Họ có thể khác biệt hoá sản phẩm của mình tốt hơn [do đó làm tăng giá trị nhận thức, v ] và giảm cơ cấu chi phí [ c ] hơn đối thủ cạnh tranh tại một vị trí duy nhất. Trong một thế giới nơi mà áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, chiến lược như thế này có thể là điểu bắt buộc để tổn tại. Một số cảnh báo Việc đưa thêm vào các chi phí vận chuyển và rào cản thương mại có thể làm cho bức tranh thêm phức tạp. Do yếu tố nguồn lực thuận lợi, New Zealand có thể có lợi thế so sánh đối với hoạt động lắp ráp ô tô, nhưng chi phí vận chuyển cao sẽ khiến nơi đó trở thành một vị trí không kinh tế để từ đó phục vụ các thị trường toàn cẩu. M ột cảnh báo khác liên quan đến tầm quan trọng của việc đánh giá rủi ro kinh tế và chính trị khi quyết định chọn địa điểm. Ngay cả khi một quốc gia trông có vẻ rất hấp dẫn đê’ làm nơi sản xuất khi đạt tất cả các tiêu chí chuẩn, nếu chính phủ không ổn định hoặc độc tài, thì doanh nghiệp không nên sản xuất tại đó. [rủi ro chính trị được thảo luận tại chương 3]. Tương tự như vậy, nếu chính phủ có vẻ đang theo đuổi các chính sách kinh tế không phù hỢp có thể dẫn đến rủi ro ngoại hối, đó có thể là một lý do nữa để không đặt cơ sở sản xuất tại địa điểm này, ngay cả khi các yếu tố khác là thuận lợi. • Đường cong kinh nghiệm Việc cắt giảm chi phi sản xuất một cách có hệ thống xảy ra trên vòng đời của một sản phẩm HIỆU ƯNG KINH NGHIỆM Đường cong kinh nghiệm liên quan đến việc cắt giảm chi phí sản xuất một cách có hệ thống xảy ra trên vòng đời của một sản phẩm. M ột số nghiên cứu đã thấy rằng chi phí sản xuất sản phẩm giảm một lượng mõi khi sản lượng tích lũy gia tăng gấp đôi.'^ Mối quan hệ này lẩn đầu đưỢc quan sát thấy trong ngành công nghiệp máy bay, nơi mà mỗi lẩn số khung máy bay tăng gấp đôi, giá thành thường giảm xuống 80% mức trước đây. Như vậy, chi phí sản xuất cho khung máy bay thứ 4 sẽ là 80% so với chiếc khung thứ 2, chi phí sản xuất chiếc khung thứ 8 bằng 80% chi phí làm ra chiếc khung thứ 4, chi phí cho chiếc khung thứ 16 bằng 80% chi phí làm ra khung thứ 8, và cứ như vậy. Biểu đổ 12.7 minh họa mối quan hệ đường cong kinh nghiệm này giữa giá thành sản xuất và sản lượng tích lũy [mối quan hệ này là đối với sản lượng tích lũy theo thời gian, mà không phải sản phẩm tại bất cứ một thời kỳ nào, chẳng hạn như 1 năm ].“ Hai điểu này giải thích cho: hiệu ứng học tập và quy mô kinh tế. Hiệu ứng học tập Hiệu ứng học tập liên quan đến tiết kiệm chi phí bằng cách • Hiệu ứng học tập Tiết kiệm chi phí từ việc vừa học vừa làm học hỏi từ kinh nghiệm thực hành. Ví dụ, người lao động học bằng cách lặp đi lặp lại cách thực hiện một công việc, như lắp ráp máy bay, một cách hiệu quả nhất. Năng suất lao động tăng lên theo thời gian khi cá nhân học cách hiệu quả nhất để thực hiện những công việc cụ thể. Quan trọng không kém, đối với việc quản lý các cơ sở sản xuất mới, ban quản trị thường học cách quản lý hoạt động mới 4 8 8 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê' Biểu dC^2.7 Đ ường cong kinh nghiệm một cách hiệu quả hơn theo thời gian. Do đó, chi phí sản xuất giảm đi do tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý, điếu này làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Hiệu ứng học tập có xu hướng quan trọng hơn khi một công việc phức tạp về mặt kỹ thuật cẩn lặp đi lặp lại, bởi vì có nhiểu thứ có thê’học được từ công việc này. Như vậy, hiệu ứng học tập trong một quy trình láp ráp có 1.000 bước phức tạp sẽ có tác dụng hơn nhiểu so với một quy trình chi có 100 bước đơn giản. Tuy nhiên, cho dù nhiệm vụ có phức tạp như thê’ nào đi nữa, thì hiệu ứng học tập thường biến mất sau một thời gian. Người ta cho rằng chúng chỉ quan trọng trong giai đoạn khởi đầu của một quy trình mới và sẽ chám dứt sau hai hoặc ba năm. Bất kỳ sự suy giảm nào trong đường cong kinh nghiệm sau một thời điểm như vậy là do lợi thế kinh tê nhờ quy mô. Lợi thế kinh tế nhờ qui mô Lợi thê kinh tế nhờ qui mô liên quan đến việc giảm • Lợi thế kinh tế nhờ giá thành nhờ vào việc sản xuất một lượng sản phẩm lớn. Giành được lợi thế kinh quy mô tế nhờ quy mô làm giảm giá thành và tăng khả năng sinh lời. Tiết kiệm chi phí do Lợi thế kinh tế nhờ vào sản xuất trên quy mô lớn mở rộng quy mô bắt nguồn từ một số lý do. M ột là khả năng phân bổ chi phí cố định trên một khối lượng lớn.^' Chi phí cố định là những chi phí cần thiết đê’ thiết lập một cơ sở sản xuất, phát triển sản phẩm m ới... chúng có thể rất lớn. Ví dụ, chi phí cố định của việc thiết lập một dây chuyển sản xuất mới để sản xuất chip bán dản hiện nay vượt quá 1 tỷ $. Tương tự như vậy, theo ước tính, việc phát triển một loại thuốc mới và đưa vào thị trường mất khoảng 800 triệu $ và phải mất khoảng 12 năm. Có lẽ cách duy nhất đê’ bù đắp vào những chi phí cố định cao này là bán sản phẩm trên toàn thế giới, làm giảm giá thành trung bình bằng cách phân bổ chi phí cố định lên một số lượng lớn sản phẩm. Khối lượng bán hàng càng nhanh chóng tăng lên, thì chi phí cố định càng được nhanh chóng phân bổ trên một lượng lớn sản phẩm, và giá thành sẽ càng giảm. Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 8 9 Thứ hai, một doanh nghiệp không thể đạt đưỢc quy mô sản xuất hiệu quả trừ khi phục vụ thị trường toàn cấu. Ví dụ trong ngành công nghiệp ô tô, một nhà máy quy mô hiệu quả là nhà máy được thiết kế để sản xuất khoảng 200.000 chiếc xe một năm. Các công ty ô tô thích sản xuất một mẫu duy nhất ở mỗi nhà máy vì việc này giúp loại bỏ chi phí liên quan đến chuyển đổi sản xuất từ mẫu này sang mẫu khác. Nếu nhu cẩu nội địa cho một mẫu cụ thể chi là 100.000 xe một năm, thì việc không thể đạt được sản lượng 200.000 xe sẽ làm tăng giá thành trung bình. Tuy nhiên, bằng cách phục vụ thị trường toàn cầu, doanh nghiệp có thể đẩy sản lượng lên đến 200.000 xe một năm, do đó gặt hái đưỢc việc tiết kiệm chi phí bằng cách mở rộng quy mô lớn hơn, giảm giá thành, và thúc đẩy lợi nhuận. Bằng việc phục vụ thị trường nội địa và quốc tế từ những cơ sở sản xuất của mình, doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ sở này một cách mạnh mẽ hơn. Ví dụ, nếu Intel chỉ bán bộ vi xử lý tại Mỹ, thì chỉ có thể mở nhà máy cho một ca làm việc, 5 ngày một tuần. Bằng việc phục vụ thị trường quốc tế từ các cơ sở tương tự, Intel có thể tận dụng các tài sản sản xuất mạnh mẽ hơn, và chuyển thành năng suất vốn cao hơn và lợi nhuận lớn hơn. Cuối cùng, việc bán hàng toàn cẩu làm tăng quy mô doanh nghiệp, do đó sức mạnh thương lượng với nhà cung cấp tăng lên, cho phép đạt được tiết kiệm chi phí do mở rộng quy mô trong việc thu mua, mặc cả chi phí của nguyên liệu đầu vào và thúc đầy khả năng sinh lời theo cách đó. Ví dụ, Walmart có khả năng sử dụng khối lượng lớn doanh số bán hàng của mình làm đòn bẩy để mặc cả giá thành phải trả cho nhà cung cấp các hàng hoá đưỢc bán thông qua cửa hàng của Walmart. Tầm quan trọng chiến lược Tầm quan trọng chiến lược của đường cong kinh nghiệm rất rõ ràng. Di chuyển xuống dưới đường cong kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp giảm chi phí tạo ra giá trị [làm giảm c trong Biểu đổ 12.2] và tăng khả năng sinh lời. Doanh nghiệp di chuyển xuống đường cong kinh nghiệm nhanh nhất sẽ có lợi thế chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty A trong Biểu đổ 12.7, vì có vị trí thấp hơn trên đường cong kinh nghiệm, nên có lợi thế chi phí rõ ràng so với công ty B. Nhiều nguồn gốc căn bản của việc tiết kiệm chi phí dựa vào kinh nghiệm là dựa vào nhà máy. Điểu này là đúng đối với hầu hết các hiệu ứng học tập cũng như đối với tiết kiệm chi phí nhờ mở rộng quy mô có nguồn gốc từ việc dàn trải chi phí cố định của việc tạo ra năng lực sản xuất trên một lượng lớn thành phẩm, đạt đưỢc quy mô thành phẩm hiệu quả, và tận dụng nhà máy mạnh hơn. Vì vậy, bí quyết đê’ tiến xuống đường cong kinh nghiệm nhanh nhất là làm tăng lượng sản phẩm sản xuất bởi một nhà máy càng nhanh càng tốt. Bởi thị trường toàn cẩu lớn hơn thị trường nội địa, doanh nghiệp phục vụ thị trường toàn cầu từ một vị trí duy nhất có khả năng tạo ra lượng sản phẩm tích lũy nhanh hơn so với một doanh nghiệp chi phục vụ thị trường trong nước hoặc phục vụ nhiếu thị trường từ các vỊ trí sản xuất khác nhau. Như vậy, phục vụ thị trường toàn cầu từ một vị trí duy nhất phù hỢp với việc di chuyển xuống đường cong kinh nghiệm và thiết lập một điểm chi phí thấp. Ngoài ra, đê’xuống đường cong kinh nghiệm nhanh, doanh nghiệp có thê’cần định giá và tiếp thị một cách mạnh mẽ đê’ nhu cầu mở rộng nhanh chóng. Doanh 490 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế J nghiệp cũng cần phải xây dựng khả năng sản xuất hiệu quả để phục vụ thị trường toàn cẩu. Ngoài ra, lợi thế chi phí phục vụ thị trường thế giới từ một vỊ trí duy nhất sẽ có tác dụng hơn nếu vị trí đó là vỊ trí tối ưu cho việc thực hiện các hoạt động tạo giá trị cụ thể. Một khi doanh nghiệp thiết lập đưỢc vị trí chi phí thấp, việc này có thể trở thành rào cản cho sự cạnh tranh mới. Cụ thể, một doanh nghiệp đã hoạt động ở vị trí thấp hơn trên đường cong kinh nghiệm, chẳng hạn như doanh nghiệp A trong Biểu đổ 12.7, có thể định giá thấp mà vẫn tạo ra lợi nhuận trong khi những đối thủ mới nằm khá cao trên đường cong đang phải chịu tổn thất. Ví dụ cổ điển nhất của việc theo đuổi thành công chiến lược như vậy phải kể đến công ty điện dân dụng Matsushita của Nhật Bản. Cùng với Sony và Philips, Matsushita chạy đua để phát triển một máy ghi âm băng từ trong những năm 1970. Mặc dù ban đầu Matsushita tụt lại phía sau Philips và Sony, họ đã có thể làm cho máy định dạng VHS được chấp nhận rộng rãi trên toàn cẩu và đổng thời cũng đạt đưỢc các khoản tiết kiệm chi phí khá lớn dựa trên đường cong kinh nghiệm. Lợi thế chi phí này vể sau tạo thành rào cản lớn đối với sự cạnh tranh mới. Chiến lược của Matsushita là xây dựng một khối lượng toàn cầu càng nhanh càng tỗt. Để đảm bảo có thể phục vụ nhu cầu trên toàn thế giới, doanh nghiệp tăng nàng lực sản xuất gấp 33 lần từ 205.000 đơn vị sản phẩm vào năm 1977 lên đến 6,8 triệu sản phẩm vào năm 1984. Bằng cách phục vụ thị trường thế giới từ một địa điểm duy nhất tại Nhật Bản, Matsushita có thể thu được hiệu ứng học tập và lợi thế kinh tế vế quy mô đáng kể. Những lợi thế này cho phép Matsushita hạ giá bán tới 50% trong vòng 5 năm bán máy ghi ám băng từ định dạng VHS đẩu tiên. Kết quả là, đến năm 1983 Matsushita trở thành nhà sản xuất máy ghi âm băng từ lớn nhất trên thế giới, chiếm khoảng 45% sản lượng toàn cẩu và hưởng một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp lớn tiếp theo là Hitachi, chỉ chiếm khoảng 11,1% sản lượng thế giới vào năm 1983.^^ Ngày nay, các doanh nghiệp như Intel là bậc thầy vế kiểu chiến lược này. Chi phí xây dựng cơ sở sản xuất tiên tiến hiện đại để sản xuất bộ vi xử lý quá lớn [vượt quá 2 tỉ $] đến nỗi để khoản đẩu tư này có lời, Intel buộc phải theo đuổi hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, phục vụ thị trường thế giới từ một số lượng nhà máy hạn chế đê’ tối đa hóa lợi thế chi phí xuất phát từ quy mô và hiệu ứng học tập. TẠN DỤNG KỸ NĂNG CÁC CÒNG TY CON Những thảo luận trước đây vể năng lực cốt lõi ngụ ý đến những kỹ năng có giá trị được phát triển trước tiên ở quê hương rồi sau đó được chuyển giao đến các cơ sở tại nước ngoài. Tuy nhiên, đối với các công ty đa quốc gia lâu đời hơn đã thiết lập đưỢc mạng lưới chi nhánh kinh doanh tại các thị trường nước ngoài, việc phát triển các kỹ năng có giá trị cũng có thê’ xảy ra tại các chi nhánh nước ngoài.^'* Các kỹ năng có thê’ đưỢc tạo ra ở bất kỳ đâu trong mạng lưới hoạt động toàn cẩu của công ty đa quốc gia. Việc tạo kỹ năng giúp giảm chi phí sản xuất, hoặc nâng cao giá trị nhận thức và hỗ trỢ định giá sản phẩm cao hơn, không thuộc độc quyển của trụ sở chính. Thúc đầy kỹ năng đưỢc tạo ra trong các công ty con và áp dụng chúng vào các cơ sở kinh doanh khác trong mạng lưới toàn cẩu của doanh nghiệp có thể tạo ra giá Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 491 trị. McDonald’s ngày càng phát hiện ra rằng các đại lý nhượng quyển nước ngoài là nguổn cho những ý tưởng mới đầy giá trị. Đối mặt với việc tăng trưởng chậm ở Pháp, các đại lý nhượng quyển địa phương của họ bắt đẩu thử nghiệm không chỉ với thực đơn mà còn với cách bố trí và chủ đẽ của nhà hàng. Thời kỳ sử dụng những vòm vàng y hệt nhau ở khắp mọi nơi đã qua; cũng như đã qua thời kỳ dùng những chiếc ghế, bàn tiện dụng, và các vật dụng nhựa khác của người khổng lổ vể thức ăn nhanh. Nhiều nhà hàng McDonald’s tại Pháp hiện nay trang bị sàn gỗ cứng, trang trí bằng những bức tường gạch, và thậm chí là cả những chiếc ghế bành. Trong số 1.200 cửa hàng tại Pháp, một nửa hoặc hơn thế đã được nâng cấp tới mức mà một người Mỹ khó có thể nhận ra. Thực đơn cũng bị thay đổi đê’ có thêm bánh mỳ sandwiches hàng đầu, chẳng hạn như gà trên bánh mỳ focaccia, và đưỢc định giá khoảng 30% cao hơn chiếc một chiếc hamburger trung bình. ít nhất thi tại Pháp, chiến lược này dường như đã thành công. Sau sự thay đổi đó, doanh số bán hàng trong cùng một cửa hàng tăng từ 1% lên đến 3,4% hàng năm. Ấn tượng với tác động đó, giám đốc điểu hành của McDonald’s đang xem xét việc áp dụng những thay đổi tương tự tại các nhà hàng khác của McDonald’s ở những thị trường nơi mà doanh số bán hàng trong cùng một cửa hàng tăng trưởng chậm chạp, trong đó có cả Hoa Kỳ.^^ Đối với các nhà quản lý của những công ty đa quốc gia, hiện tưỢng này tạo ra những thách thức mới quan trọng. Thứ nhất, họ phải có sự khiêm tốn để nhận ra rằng các kỹ năng có giá trị tạo ra năng lực có thê’ phát sinh ở bất cứ nơi đâu trong mạng lưới toàn cầu của doanh nghiệp, chứ không phải chi riêng ở đầu não của doanh nghiệp. Thứ hai, họ phải thiết lập m ột hệ thống khích lệ đê’ khuyến khích nhân viên địa phương có được những kỹ năng mới. Điểu này không hể dễ dàng. Tạo ra kỹ năng mới liên quan đến rủi ro ở m ột mức độ nào đó. Không phải kỹ năng mới nào cũng tạo ra giá trị. Đối với mỗi ý tưởng có giá trị tạo ra bởi các công ty con của M cDonald’s ở nước ngoài, thì cũng có thê’ có nhiếu thất bại. Nhà quản lý các công ty đa quốc gia phải thiết lập các giải thưởng khuyến khích nhân viên của mình để chấp nhận những rủi ro cần thiết. Công ty phải thưởng cho người thành công và không cần thiết phải xử phạt họ cho việc chấp nhận mạo hiểm mà không có kết quả. Thứ ba, người quản lý phải có một qui trình đê’ xác định khi nào các kỹ năng mới có giá trị đưỢc tạo ra trong một công ty con. 'Và cuối cùng, họ cần đóng vai trò như những người hỗ trỢ, giúp chuyển giao kỹ năng có giá trị trong doanh nghiệp. TÓM TẤT KHẢ NĂNG SINH LỜI VÀ TÁNG TRƯỞNG LỢI NHUẬN Các bạn đâ thấy các doanh nghiệp mở rộng trên toàn cẩu có thê’ tăng khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận như thế nào bằng cách thâm nhập các thị trường mới nơi các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu năng lực tương tự, bằng cách giảm chi phí và bổ sung giá trị vào sản phẩm của họ thông qua việc đạt được lợi thế kinh tế vùng, bằng cách chuyển giao hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, và bằng cách chuyên giao các kỹ năng có giá trị giữa các công ty con trong mạng lưới toàn cẩu của họ. Chiến lược làm tăng khả năng sinh lời có thê’ cũng mở rộng kinh doanh và do đó cho phép đạt đưỢc tốc độ tăng trưởng cao hơn. Ví dụ, đồng thời thực hiện tính kinh tế của địa điểm và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, doanh nghiệp có thể 492 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế sản xuất sản phẩm có giá trị cao hơn với chi phí giá thành thấp, do đó thúc đẩy phát sinh lợi nhuận. Sự gia tăng giá trị nhận thức sản phẩm có thể thu hút đưỢc nhiều khách hàng hơn, từ đó tăng doanh thu và cả lợi nhuận. Hơn nữa, không đơn thuẩn tăng giá thành để phản ánh giá trị nhận thức của sản phẩm cao hơn, nhà quản lý doanh nghiệp có thể chọn để giữ giá cả thấp để tăng thị phẩn toàn cẩu và thu đưỢc tính kinh tế do quy mô lớn hơn [nói cách khác, họ có thể chọn để cung cấp cho người tiêu dùng “tiền nào của ấy”]. M ột chiến lược như vậy có thể làm tăng tỷ lệ tăng trưởng của doanh nghiệp hơn nữa khi người tiêu dùng bị thu hút bởi giá cả tương đối thấp so với giá trị. Chiến lược này cũng có thể làm tăng khả năng sinh lời nếu lợi thế kinh tế do quy mô là kết quả của thị phần giành được đáng kể. Tóm lại, nhà quản lý cần ghi nhớ mối quan hệ phức tạp giữa khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận khi ra quyết định chiến lược vể định giá. • ÔN TẠP NHANH 1. Làm thế nào để một doanh nghiệp gia tăng khả nàng sinh lời và tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận bâng việc mở rộng quốc tế? 2. Tính kinh tế vùng là gì? 3. Làm thế nào để hiệu ứng kinh nghiệm giúp một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh? 4. Lợi ích của việc thúc đầy kỹ năng của công ty con là gì? Áp lực chi phí và thích nghi với địa phương Các doanh nghiệp cạnh tranh trong thị trường toàn cầu thường phải đối mặt với hai áp lực cạnh tranh có ảnh hưởng đến khả năng thực hiện lợi thế kinh tế vùng và hiệu ứng kinh nghiệm, đê’ tận dụng sản phẩm và chuyển giao năng lực và kỹ năng trong doanh nghiệp. Họ đối mặt với áp lực giảm chi phí và áp lực để thích nghi với địa phương [xem Biểu đổ 12.8].^*’ Những áp lực cạnh tranh này đặt ra những nhu cầu mâu thuẫn nhau lên một doanh nghiệp. Đối phó với áp lực giảm chi phí yêu cầu một doanh nghiệp nỗ lực giảm thiểu giá thành đơn vị của mình. Tuy nhiên, đối phó với những áp lực thích nghi địa phương yêu cẩu doanh nghiệp phân biệt sản phẩm của mình và chiến lược tiếp thị từ quốc gia này sang quốc gia khác trong nỗ lực thích ứng với nhu cẩu đa dạng phát sinh từ sự khác biệt giữa các quốc gia về thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng, các hoạt động kinh doanh, các kênh phân phối, điểu kiện cạnh tranh, và chính sách nhà nước. Chi phí có thể tăng lên bởi sự khác biệt giữa các quốc gia có thể liên quan đến việc trùng lặp đáng kê’ và thiếu sự chuẩn hoá sản phẩm. MỤC TIÊU HỌC TẠP 3 Hiểu rõ áp lực giảm chi phi và thích nghi với địa phương ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Trong khi một số doanh nghiệp, chẳng hạn như doanh nghiệp A trong Biểu đổ 12.8, đối mặt với áp lực cao trong việc giảm chi phí và áp lực thấp về việc thích Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 493 Biểu đ ồ ^ .8 Áp lực giảm chi phi và thích ứng với địa phương o o CÒNG TY A CÔNG TY c E ‘5] í ạ. •< CÓNG TY B Thấp Cao Áp lực thích nghi với địa phương nghi với địa phương và những doanh nghiệp khác chẳng hạn như doanh nghiệp B, đối mặt với áp lực giảm chi phí thấp và áp lực thích nghi với địa phương cao, nhiều doanh nghiệp rơi vào vị trí như doanh nghiệp c. Họ đối mặt với cả hai áp lực cao để giảm chi phí và thích nghi với địa phương. Đối phó với những áp lực xung đột và mâu thuẫn này là một thách thức chiến lược khó khăn, chủ yếu là bởi thích nghi địa phương có xu hướng làm tăng chi phí. ÂP LỰC GIÁM CHI PHỈ Trong những thị trường toàn cầu đẩy cạnh tranh, các ■1 I ■; i doanh nghiệp quốc tế thường phải đối mặt với áp lực giảm chi phí. Đối phó với áp lực giảm chi phí đòi hỏi doanh nghiệp phải nổ lực để giảm chi phí tạo giá trị. Ví dụ một nhà sản xuất, có thể phải sản xuất hàng loạt một sản phẩm tiêu chuẩn tại địa điểm tối ưu trên thế giới, bất cứ nơi nào có thể để có đưỢc lợi thế kinh tế vễ quy mô, hiệu ứng học tập và lợi thế kinh tế vùng [đây làm ộtphầnm àP ordm ong muốn hướng tới với chiến lược One Ford - xem chi tiết trong ví dụ mở đầu]. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thuê các nhà cung cấp nước ngoài giá rẻ cho một số chức năng nhất định để giảm chi phí. Vì vậy, nhiều công ty máy tính đã thuê Ấn Độ làm các chức năng dịch vụ khách hàng dựa trên hệ thống điện thoại, nơi mà có thể thuê các kỹ thuật viên nói tiếng Anh với mức lương thấp hơn so với ở Mỹ. Cũng bằng cách đó, nhà bán lẻ chằng hạn như WalMart có thể thúc đấy các nhà cung cấp [nhà sản xuất] làm như vậy. [Áp lực mà Walmart đã đặt lên các nhà cung cấp đê’ giảm giá thành đã đưỢc trích dẫn là nguyên nhân chính của xu hướng chuyển việc sản xuất sang Trung Qụốc của các nhà sản xuất Bắc Mỹ].^^ Một doanh nghiệp vể dịch vụ như ngần hàng có thể đối phó với áp lực chi phí bằng cách chuyển các chức năng xử lý bên trong [Back oíRce] như xử lý thông tin, tới các quốc gia đang phát triển nơi có mức lương thấp hơn. Áp lực giảm chi phí có thể đặc biệt tăng mạnh trong các ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm trong đó sự khác biệt có ý nghĩa trên các yếu tố phi giá cả là rát khó khăn và giá cả là vũ khí cạnh tranh chính. Điểu này rơi vào trường hỢp đối với các sản phẩm phục vụ nhu cầu chung. Nhu cầu phổ quát tổn tại khi thị hiếu và sở 4 9 4 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê' thích của người tiêu dùng tại các quốc gia khác nhau là tương tự nhau nếu không y hệt nhau. Đầy là trường hỢp đối với các sản phẩm hàng hoá thông thường như hoá chất, xăng đầu, sắt thép, đường khối lượng lớn... Đây cũng có thể là trường hỢp với các sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng, ví dụ như máy tính cầm tay, chip bán dẫn, máy tính cá nhân, và màn hình tinh thể lỏng. Áp lực cắt giảm chi phí cũng có xu hướng trong các ngành công nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh lớn dựa trên địa điểm chi phí thấp, nơi có năng suất dư thừa ổn định, và nơi người tiêu dùng mạnh mẽ và đối mặt chi phí chuyển đổi thấp. Việc tự do hoá thương mại thế giới và môi trường đẩu tư trong những thập kỷ gần đây, bằng cách tạo điếu kiện thuận lợi cho cạnh tranh quốc tế lớn hơn, nhìn chung đã làm tăng áp lực chi phí. • Nhu cầu phổ quát Những nhu cầu giống nhau trên toàn thế giới, chẳng hạn như thép, chất hoá học, và điện công nghiệp ÁP LỰC THÍCH NGHI VỚI ĐỊA PHƯƠNG Áp lực thích nghi với địa phương phát sinh từ sự khác biệt quốc gia trong thị hiếu và sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, các hoạt động kinh doanh đưỢc chấp nhận, kênh phân phối, và nhu cầu chính phủ nước chủ nhà. Đối phó với áp lực thích nghi với địa phương yêu cầu doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tiếp thị của mình giữa các quốc gia để thích nghi với những yếu tố này, những yếu tố có xu hướng làm tăng cơ cấu chi phí của doanh nghiệp. Sự khác biệt trong sờ thích và thị hiếu người tiêu dùng Áp lực mạnh mẽ trong việc thích nghi với địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu người tiêu dùng khác nhau một cách đáng kê’ giữa các quốc gia, thường với các lý do vể lịch sử, văn hoá. Trong những trường hỢp này, một sản phẩm và thông điệp tiếp thị của công ty đa quốc gia phải đưỢc điểu chỉnh để thu hút đưỢc sở thích và thị hiếu của khách hàng địa phương. Điều này thường tạo ra áp lực giao phó trách nhiệm và chức năng sản xuất và tiếp thị cho các công ty con ở nước ngoài của doanh nghiệp đó. Ví dụ, ngành công nghiệp ô tô trong những năm 1990 chuyển hướng sang việc tạo ra “những chiếc xe toàn cầu”. Các công ty toàn cầu như General Motors, Ford và Toyota sẽ có thể bán cùng một phiên bản xe trên toàn thế giới, tìm nguổn cung ứng từ các vị trí sản xuất tập trung. Nếu thành công, chiến lược này cho phép các công ty ô tô gặt hái được lợi nhuận đáng kể từ lợi thế kinh tế nhờ quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này thường vấp phải vật cản là nhu cầu của người tiêu dùng. Người tiêu dùng ở các thị trường ô tô khác nhau dường như có sở thích và thị hiếu khác nhau, và họ có nhu câu mua các loại xe khác nhau. Người tiêu dùng Bắc Mỹ cho thấy nhu cầu mạnh mẽ với các loại xe hàng tải nhỏ mui trần. Điểu này đặc biệt đúng tại miền Nam và miền Tầy nơi mà nhiều gia đình có xe tải nhỏ như một chiếc xe thứ hai hoặc thứ ba trong gia đình. Nhưng tại các nước Châu Âu, xe tải nhỏ mui trần chi đơn thuẩn đưỢc xem như các phương tiện hữu ích và đưỢc mua chủ yếu bởi các doanh nghiệp hơn là cá nhân. Kết quả là sự phối hỢp sản phẩm và thông điệp tiếp thị cần được thay đổi để xem xét bản chất về nhu cầu khác nhau tại Bắc Mỹ và Chầu Âu. Rất thú vị khi thấy Ford hiện giờ đang quay trở lại với quan điểm “xe hơi toàn cầu” với chiến lược One Ford [xem ví dụ mở đầu]. Sự chuyển hướng này thể hiện niểm tin của Ford rằng những khác biệt trong thị hiếu và sỢ thích của người tiêu dùng làm hỏng khái niệm xe hơi toàn cầu vào những năm 1990 đã không còn ảnh hưởng nhiểu trong thập niên thứ hai của thế kỷ hai mốt này. Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 9 5 I Sản phẩm Minute Maid Pulpy của Coca Cola phục vụ thị hiếu địa phiPơng Sản phẩm Minute Maid Pulpy của công ty Coca Cola [TCCC] trờ thành nhãn hàng lớn thứ mười bốn của tập đoàn này đạt được doanh số 1 tỷ $ bán lẻ năm 2011. Ngược lạl với nước uống cola carbonates có sự thành công thường phải phụ thuộc vào sự nhận biết toàn cầu và công thức dùng cho nhiều lứa tuổi, Minute Maid Pulpy lại dựa vào việc phát triển sản phẩm và sự cải tiến theo hương vị địa phương. Việc tung ra Minute Maid Pulply cũng không phải là một việc diễn ra chớp mắt. TCCC đã tạo ra tiếng vang đầu tiên trong thị trường nước rau củ và trái cây châu Á vào năm 1999 bằng việc thay thế nhãn hang Hi-C ờ Nhật Bản bằng nhãn hiệu Qoo, một loại nước uống có 20% nước trái cây giàu canxi và vitamin. Nhãn hàng này sau đó thâm nhập vào thị trường Trung Quốc năm 2001. Vào năm 2001, tập đoàn nước trái cây Vũ Hán bán nước trái trái cây 100% với giá 2,51$/lít. Minute Maid tung Minute Maid Pulpy vào cuối năm 2004, với sản phẩm chứa ít hơn 24% nước trái cây, nhưng TCCC đã có thể định giá bán lẻ ờ mức thấp hơn rất nhiều, gần đây nhất là 0,83$/lít vào năm 2011. ở Trung Quốc và trong khu vực châu  Thái Binh Dương, khái niệm của người tiêu dùng về sự tươi mới và sức khỏe gắn liền với việc tiêu dùng nước trái cây thực sự. Minute Maid Pulpy nhận biết điều này bằng việc cho trái cây vào trong sản phẩm, nhờ đó tạo ra một độ đặc mà không hấp dẫn đối với hầu hết người tiêu dùng Bắc Mỹ nhưng lạl rất được ưa chuộng ờ khu vực này. Như vậy, Minute Maid Pulpy đã tăng hạng từ nhãn hàng nước trái cây/rau củ thông dụng thử 10 ờ Trung Quốc vào năm 2004 với doanh số 16 triệu $ lên vị trí thứ nhất năm 2011 với doanh số trên 1,9 tỉ $. M ột số nhà bình luận cho rằng nhu cầu khách hàng đối với việc điểu chỉnh theo địa phương ngày càng giảm trên thế giới.^^ Theo lập luận này, các công nghệ truyền thông và giao thông vận tải đã tạo ra các điểu kiện cho sự hội tụ sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau. Kết quả là sự xuất hiện của thị trường toàn cầu lớn đối với các sản phẩm tiêu dùng đưỢc chuẩn hóa. Việc chấp nhận hamburgers của McDonald’s, CocaCola, quần áo của Gap, điện thoại di động Nokia, và PlayStations của Sony trên toàn thế giới, tất cả những sản phẩm đó đểu đưỢc bán ra trên toàn cầu như những sản phẩm tiêu chuẩn, thường đưỢc coi là bằng chứng của việc đổng nhất ngày càng tăng của thị trường toàn cầu. Nguồn;http;//blog_euromonitor.com/2012/ũ5/flavors-and-textures-how-local-consumer- Tuy nhiên, lập luận này hơi ngây thơ đổi với nhiểu thị trường hàng hoá tiêu dùng. Sự khác biệt đáng kể trong sở thích và thị hiếu khách hàng vẫn còn tổn tại giữa các quốc gia và các nền văn hoá. Các nhà quản lý công ty đa quốc gia chưa đủ xa xỉ đê’ có thể bỏ qua những khác biệt này, và họ còn lâu mới có thể làm như vậy trong một thời gian dài nữa. Đê’ có một ví dụ của một doanh nghiệp đã khám phá đưỢc các áp lực phải thích nghi với địa phương vẫn quan trọng như thê nào, hãy đọc phần tiêu điểm quản trị vể hệ thống MTV. taste-palales-are-defining-global-soft-drinks.html. Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống Áp lực thích nghi với địa phương phát sinh từ sự khác biệt vể cơ sở hạ tầng hoặc tập quán truyền thống giữa các quốc gia, đã tạo ra nhu cẩu cần điểu chỉnh sản phẩm cho phù hỢp. Đáp ứng nhu cấu này đòi hỏi việc ủy quyển sản xuất và các chức năng thuộc vể lĩnh vực sản xuất cho các chi nhánh nước ngoài. Ví dụ, tại Bắc Mỹ, hệ thống điện tiêu dùng là 110 volt, trong khi ở một số nước Châu Âu, hệ thống điện 240 volt mới là hệ thống điện tiêu chuẩn. Do đó, các thiết bị điện trong nước phải được điểu chỉnh theo sự khác biệt trong cơ sở hạ tầng này. Tập quán truyền thống thường cũng khác nhau giữa các quốc gia. Ví dụ, tại Anh, người ta lái xe phía bên trái đường, tạo ra nhu cẩu với xe ô tô có tay lái bên phải, trong khi đó tại Pháp [và phần còn lại của Châu Âu], người ta lái xe bên phải đường và do đó tạo ra thị trường cho xe ô tô có tay lái bên trái. Rõ ràng rằng, ô tô phải đưỢc điều chỉnh để phù hỢp với sự khác biệt trong tập quán truyến thống này. 4 9 6 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê 1 Mặc dù nhiều sự khác biệt giữa các quốc gia về cơ sở hạ tầng bắt nguồn từ lịch sử, một số khác biệt này lại thì có nguổn gốc khá gần đầy. Lấy ví dụ, trong ngành công nghiệp viễn thông không dây, các chuẩn kỹ thuật khác nhau tổn tại ở nhiều nơi khác nhau trên thế giới. Chuấn kỹ thuật đưỢc gọi là GSM là tiêu chuẩn chung của Châu Âu, và một chuần thay thế là CDMA, phổ biến hơn tại Mỹ và các nước châu Á. Các thiết bị đưỢc thiết kế cho GSM không hoạt động trong mạng CDMA, và ngược lại. Vì vậy, các công ty như Nokia, Motorola, và Ericsson sản xuất các thiết bị cẩm tay không dầy và các cơ sở hạ tầng như thiết bị chuyển mạch, cẩn thay đổi sản phẩm của họ theo các chuẩn kỹ thuật hiện hành tại một quốc gia nhất định. Sự khác biệt về kênh phân phối Chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp có thê’ phải đáp ứng được với sự khác biệt về kênh phân phối giữa các quốc gia, theo đó có thể cần đòi hỏi sự ủy quyền tiếp thị cho các chi nhánh ở từng quốc gia. Ví dụ trong ngành công nghiệp dược phẩm, hệ thống phân phối của Nhật Bản và Anh hoàn toàn khác biệt so với hệ thống của Mỹ. Các bác sĩ tại Nhật Bản và Anh không chấp nhận hoặc không ủng hộ đội ngũ bán hàng đầy áp lực kiểu Mỹ. Vì vậy, các công ty dược phẩm phải vận dụng các tập quán tiếp thị tại Anh và Nhật 31 t iê u đ iể m q u ả n t r ị Sự thích nghi địa phương tại MTV Netvvorks. M TV Netvvorks đã trở thành một biểu tượng của toàn cầu hóa. Đ ược thành lập năm 1981, mạng lưới truyền hình cùa Mỹ này đã mờ rộng ra ngoài thị trường Bắc Mỹ kể từ năm 1987 khi họ thành lập MTV Europe. Ngày nay, MTV Netvvorks cho rằng cứ mỗi giây có trung binh hơn 2 triệu người xem theo dõi M TV trên khắp thế giới, phần lớn là ngoài nước Mỹ. Mặc dù đạt được thành công quốc tế như vậy, khởi đầu của việc mờ rộng toàn cầu tại M TV rất yếu kém. Vào thập niên 1980, khi hầu hết các chương trinh chủ yếu là video ca nhạc, công ty đã thiết lập m ột đường truyền gần như bao phủ khắp châu Âu và bao gồm các chương trinh đến từ Mỹ với những người dẫn chương trinh nói tiếng Anh. Một cách ngây thơ, các nhà quản lý Hoa Kỳ cùa tập đoàn đã cho rằng người châu Âu sẽ ưa chuộng các chương trinh của Mỹ. Nhưng dù người xem ờ châu Âu cũng yêu thích m ột số ngôi sao ca nhạc có ảnh hường toàn cầu, thị hiếu của họ lại đặc biệt mang tính địa phương. Sau khi mất đi thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh địa phương, những người đã chú ý nhiều hơn đến thị hiếu sờ tại, M TV đã thay đổi chiến lược vào những năm 1990. Công ty đã chia nhỏ các dịch vụ của mình thành các chương trình nhắm vào các thị trường của từng quốc gia hay theo từng khu vực. M TV Netvvorks thực hiện việc kiểm soát trên các chương trinh khác nhau này, và trong khi tất cả các kênh đều có diện mạo và đem lại cảm giác cuồng nhiệt ở thị trường Hoa Kỳ, thì một phần lớn các chương trình về nội dung lại được điều chỉnh theo khu vực. Ngày nay, tí lệ chương trinh mang tính địa phương ngày càng tăng lên. Mặc dù có rất nhiều ý tường cho các chương trình vẫn được đề xuất từ Hoa Kỳ, với những tên gọi chẳng hạn như “The Real VVorld” được sử dụng như nhau qua các quốc gia, các chương trình theo sở thích địa phương vẫn ngày càng tăng lên. ở Italy, chương trình “MTV Kitchen” kết hợp giữa nấu ăn và trinh bày bảng xếp hạng ca nhạc. “Erotica” được chiếu ờ Brazil và có một nhóm các bạn trẻ cùng thảo luận về tinh dục. Kênh ở Ấn Độ lại sản xuất 21 chương trinh được thiết kế tại đây và được dẫn dắt bời các VJ địa phương, những người nói tiếng Hinglish, một biến thể kết hợp tiếng Hindi và tiếng Anh được dùng ờ các thành phố. Rất nhiều kênh vẫn trình chiếu các video ca nhạc của các ca sĩ được ưa chuộng ở địa phương. Việc địa phương hóa này đã thúc đẩy khoản lợi nhuận lớn cho MTV, cho phép hệ thống này dành lại người xem từ những đối thủ bắt chước ở các nước sở tại. Nguồn: M. Gunther, “MTVs Passageto India,” Portune, August9,2004, pp. 117-22; B. Pulley and A. Tanzer, “Sumnerìs Gemstone,” Porbes, February21,2000, pp.107-11;K.Hoffman,“YouthTV'sOldHandPrepares for the Digital Challenge," Pinancial Times, Pebruary 18, 2000, p. 8; presentalion by Sumner M. Redstone, chairman and CEO, Viacom Inc., delivered to Salomon Smith Barney 11th Annual Global Entertainment Media, Telecommunications Conterence, Scottsdale, AZ, danuary 8, 2001, archived at www.viacom.com; and Viacom 1ŨK statement, 2005. Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 9 7 í Bản khác so với Mỹ - bán mểm [bán hàng theo cách thuyết phục] so với bán trực tiếp [Solf sell vs hard sell]. Tương tự như vậy, Ba Lan, Brazil và Nga đểu có m ột mức thu nhập bình quân đầu người như nhau trên cơ sở sức mua ngang giá, nhưng có sự khác biệt lớn trong hệ thống phân phối giữa ba quốc gia. Tại Brazil, các siêu thị chiếm khoảng 36% thực phẩm bán lẻ, tại Ba Lan là 18%, và tại Nga ít hơn 1%.^° Sự khác biệt trong kênh phân phối này đòi hỏi các công ty phải thích ứng các chiến lược bán hàng và phân phối của họ. Nhu Cầu của chính phủ n u w sở tại Yêu cầu vế kinh tế và chính trị bởi chính phủ nước chủ nhà có thê’ đòi hỏi sự thích nghi với địa phương. Ví dụ các công ty dưỢc phẩm có thể là đối tưỢng mà các quốc gia buộc phải thực hiện thử nghiệm lâm sàng, phải tuân thủ các qui trình thủ tục đăng ký, và bị hạn chê định giá sản phẩm, tất cả những yêu cầu này thường cần thiết đê’ đảm bảo việc sản xuất và tiếp thị một loại thuốc đáp ứng được nhu cầu của địa phương. Bởi vì chính phủ và các cơ quan chính phủ kiểm soát một phần đáng kể ngân sách chăm sóc sức khoẻ tại hầu hết các quốc gia, nên họ có một vị trí lớn mạnh đòi hỏi mức độ cao trong việc thích nghi với địa phương. Tổng quát hơn, mối đe dọa của chủ nghĩa bảo hộ, chủ nghĩa quốc gia vế kinh tế, và các quy tắc tỷ lệ nội địa [đòi hỏi một tỉ lệ phẩn trăm sản phẩm nhất định cần được sản xuất tại địa phương] áp dụng cho các doanh nghiệp quốc tế sản xuất tại địa phương. Lấy ví dụ, xem xét trường hỢp của Bombardier, nhà sản xuất đường ray, tàu phản lực, và xe trượt tuyết có trụ sở tại Canada. Bombardier có 12 nhà máy sản xuất ray xe lửa trên khắp Châu Âu. Các nhà phê bình của công ty cho rằng việc sao chép kết quả của các cơ sở sản xuất khiến cho chi phí cao và giải thích tại sao Bombardier kiếm được lãi suất lợi nhuận thấp trên các hoạt động sản xuất ray xe lửa, hơn là trên những dây chuyển kinh doanh khác của họ. Đáp lại, các nhà quản lý của Bombardier cho rằng tại Châu Âu, các quy tắc không chính thức liên quan đến tỷ lệ nội địa ủng hộ cho các công ty sử dụng lao động địa phương. Họ tuyên bố rằng đê’ bán ray xe lửa tại Đức, công ty đó phải sản xuất tại Đức. Điếu này xảy ra tương tự đối với Bỉ, Áo và Pháp. Để nỗ lực giải quyết cơ cấu chi phí tại châu Âu, Bombardier đã tập trung các chức năng kỹ thuật và thu mua, nhưng không có kế hoạch tập trung hóa việc sản xuất.^‘ • ÔN TẬP NHANH 1. Khi nào thì các áp lực giảm chi phí có thê’ là mạnh? 2. Khi nào thì các áp lực thích nghi với điểu kiện địa phương trở nên quan trọng? 3. Câu chuyện của MTV cho bạn thấy gì vể sự căng thẳng giữa hai áp lực phải điểu chỉnh theo nhu cầu địa phương và áp lực giảm chi phí [xem phẩn Tiêu điểm quản trị]? 4 9 8 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế Lựa chọn chiến lược Áp lực thích nghi với địa phương nhấn mạnh rằng một doanh nghiệp không thể nhận đưỢc đẩy đủ lợi ích từ qui mô kinh tế, hiệu ứng học tập, và lợi ích kinh tế vùng. Doanh nghiệp có khả nàng không thể phục vụ đưỢc thị trường toàn cầu từ một vỊ trí chi phí thấp duy nhất, hay sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn toàn cẩu và tiếp thị trên toàn thế giới để gặt hái đưỢc việc giảm chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm. Nhu cẩu điểu chỉnh sản phẩm phù hỢp với điểu kiện địa phương có thê’ chống lại việc thực hiện những chiến lược như vậy. Lấy ví dụ, các doanh nghiệp ô tô thấy râng người tiêu dùng tại Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản có nhu cẩu với các loại xe hơi khác nhau, đòi hỏi phải sản xuất các sản phẩm được tùy chỉnh theo từng thị trường. Để đáp ứng những nhu cẩu này, các doanh nghiệp như Honda, Ford, và Toyota đang theo đuổi chiến lược thành lập các nhà máy sản xuất và thiết kê' từ đầu tới cuối tại mỗi vùng này đê’ họ có thê’ phục vụ nhu cầu địa phương tốt hơn. Mặc dù việc tùy chỉnh sản phẩm này mang lại lợi ích, nhưng cũng hạn chế khả năng thu được lợi ích kinh tế đáng kê’ nhờ quy mô và lợi ích kinh tế vùng của doanh nghiệp. MỤC TIÊU HỌC TẬP 4 Xác định chiến lược cạnh tranh toàn cầu và những thuận lợi và bất lợi cùa các chiến lược này Ngoài ra, áp lực thích nghi với địa phương còn nhấn mạnh rằng có khả năng không thê’ tận dụng được các kỹ nàng và sản phẩm kết hỢp với hàng loạt nàng lực cốt lõi của doanh nghiệp từ quốc gia này sang quốc gia khác. Doanh nghiệp thường phải nhượng bộ đối với các điểu kiện địa phương. Mặc dù đưỢc mệnh danh là “kẻ quảng cáo” cho sự gia tàng các sản phẩm tiêu chuẩn toàn cấu, McDonald’s đã thấy rằng phải tùy chỉnh sản phẩm của mình [ví dụ như thực đơn] đê’ phù hỢp với sự khác biệt quốc gia vế thị hiếu và sở thích. Sự khác biệt trong sức mạnh của áp lực giảm chi phí so với sự khác biệt vế áp lực thích nghi địa phương ảnh hưởng như thê nào tới sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp? Các doanh nghiệp thường chọn một trong bốn tình thế chiên lược chính khi cạnh tranh quốc tế. Những tình thế này có thê’ được mô tả như chiến lược chuẩn hóa toàn cẩu, chiến lược địa phương hóa, chiến lược xuyên quốc gia, và chiến lược quốc tế.^^ Sự phù hỢp của mỗi chiên lược tùy theo các mức độ của áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi địa phương. Biểu đổ 12.9 minh họa những điểu kiện phù hỢp nhất đối với việc áp dụng từng chiến lược đó. CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẢN HÓA TOÀN CẦU Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu tập trung làm tàng khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận bằng cách đạt đưỢc việc giảm chi phí từ lợi thế kinh tế về quy mô, hiệu ứng học tập và lợi thê kinh tế vùng; có nghĩa là mục tiêu chiến lược của họ là theo đuổi chiến lược giảm chi phí trên quy mô toàn cáu. Các hoạt động sản xuất, tiếp thị và R&D của doanh nghiệp theo chiến lược chuẩn hóa toàn cầu đưỢc tập trung tại một vài địa điểm thuận lợi. Doanh nghiệp theo chiên lược chuẩn hóa toàn cầu cố gắng không tùy chinh sản phẩm của họ và chiến lược tiếp thị dành cho các điếu kiện địa phương bởi việc tuỳ chinh kéo theo hoạt động sản xuất ngắn hơn và trùng lặp các chức năng, có xu hướng làm cho chi phí tăng. Thay vào đó, họ thích tiếp thị sản phẩm tiêu chuẩn trên toàn thế giới đê’ có thể đạt được lợi ích tối đa từ • Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu Một doanh nghiệp tập trung tăng khả năng sinh lời và tăng trường lợi nhuận bằng cách giảm chi phí tìm lợi thế kinh tế về quy mô, hiệu ứng học tập và lợi thế kinh tế vùng Chương 12: Chiến lược kinh doanh quốc tế 4 9 9 Biểu đồ ^ 9 : Bốn chiến lirợc cơ bản o u E '5] u o.
■