chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến
lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh
nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm
định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định.
Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có
thể nêu ra một số tiêu thức sau.
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?
- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách
lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp
nhận được không?
- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm
năng thị trường hay không?
- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả
không?
- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục
tiêu của doanh nghiệp không.
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn
chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều
khi dẫn tới thất bại.
Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp
dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh
đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần
phân tích một số chiến lược sau:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du
lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính
của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập
trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển
sản phẩm.
14
* Chiến lược thậm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng
trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một
trong các điều kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục
du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua
việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở
thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ
nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này
doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng
của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của
công tác Marketing [sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại].
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc
mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các
cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình.
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích
thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người
không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại
thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người
sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy,
máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục
được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường
được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing
phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
15
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ
tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn
chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện
quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho
hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới
để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử
dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3
cách:
+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.
Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn
hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các
thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu
hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước
đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có
thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ
lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm
hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai
thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường
16
hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ
sống mới của sản phẩm.
* Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại
sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể
nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du
lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí
các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi
này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn
và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu
mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản
phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm
của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra
những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây
dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các
dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt
là...
Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá
buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại
sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp
khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất
lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu
cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.
17
+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng
bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường
trên cũng như phần dưới của thị trường.
Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu
kỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống
hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị
trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và
phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có
những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện
nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp
cho từng giai đoạn.
Doanh số
Biểu 1
Giới thiệu
Thời gian
* Chiến lược trong giai đoạn
giới thiệu
sản phẩm.
Bão hoà
Tăng
trưởng
Suy
thoái
Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách
hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức
hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm
hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí
nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc
trên thị trường.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:
18
+ Chiến lược hớt váng nhanh.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được
lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được
đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến
lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với
sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản
phẩm của hãng.
+ Chiến lược hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này
đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một
lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm
dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.
+ Chiến lược thâm nhập nhanh.
Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để
dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm
năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới
những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh
tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó.
+ Chiến lược thâm nhập chậm.
Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến
mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh
nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ
mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.
Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp
chiến lược
Đánh
giá
chiến lược phát
váng nhanh
Cao
Mức
chiêu
thị
mạnh
19
Mục tiêu đạt
được
Điều kiện thị
trường
Lợi nhuận cao
và thâm nhập
nhanh
ít cạnh tranh
chiến lược phát
váng chậm
Cao
yếu
Lợi nhuận cao
giảm chi phí
chiến lược thâm Thấp
nhập nhanh
mạnh
Tăng mại khối,
tăng thị phần
chiến lược thâm Thấp
nhập chậm
yếu
Tăng mại khối
giảm chi phí
Quy mô thị
trường nhỏ, ít
cạnh tranh
Tiềm lực thị
trường lớn và
đang cạnh tranh
Tiềm lực thị
trường lớn, ít
cạnh tranh
* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng
nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa
ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc
điểm và yếu tố dịch vụ mới.
Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.
Sử dụng các kênh phân phối mới.
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong
khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn
lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào
các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết
hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất
nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng
sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và
suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3
chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.
20
* Chiến lược điều chỉnh thị trường.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,
bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người
chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng
dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.
* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những
dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...
* Chiến lược Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ
khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm
các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ
chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh.
* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không
có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số
khách.
- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách
hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản
phẩm.
Chiến lược cạnh tranh.
Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh
doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại:
công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị
trường. Ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để
tồn tại và phát triển trên thị trường.
* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.
21
Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.
+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.
Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản
phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.
+ Duy trì thị phần.
Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới,
tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp
lý.
+ Mở rộng thị phần.
Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần
của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch
vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lược của công ty thách thức.
Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải
là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị
trường bằng 5 cách sau:
+ Tấn công tạt sườn.
Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách
thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị
trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.
+ Tấn công bao vây.
Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị
trường rộng của đối phương.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng
qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn,
ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.
+ Đánh du kích.
22
Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công
ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến
mại chớp nhoáng.
* Chiến lược của những người theo sau.
Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu,
chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ
thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.
+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối,
cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn
đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.
+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm
cách cải tiến chúng.
* Chiến lược của những người nép góc.
Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó
các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này
là chuyên môn hoá [theo địa điểm khách hàng dịch vụ...] chia cắt thị
trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách
hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi
cạnh tranh.
5. Thực hiện chiến lược.
Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ
thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như
quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và
chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra
các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm
bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội
dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng
23
là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện
chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh
nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất
lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn
lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh
nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất
lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ
hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng
tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài
chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải
đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm
bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài
nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược.
Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh
doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu
tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục
tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến
lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn
lực được phân chia.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn
đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được
thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của
Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể
hiện qua mô hình sau:
Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược cơ cấu tổ chức của
Chardler
Chiến lược mới
được thiết lập
Các vấn đề quản
trị mới xuất hiện
Thành tích công ty
được cải tiến
24
Thành tích công
ty sụt giảm
Một cơ cấu tổ chức
mới được thành lập