Phong cách lãnh đạo của Viettel

Lãnh đạo Viettel sẽ chỉ quản lý không quá 20 người cấp dưới

Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Viettel cho biết, mỗi quản lý các cấp ở Viettel sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp. Như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người cấp dưới, nên sẽ sâu sát.

Theo ông Nguyễn Mạnh Hùng, hiện Viettel thực hiện giao việc cho cán bộ quản lý theo tháng, đánh giá theo tháng. Mỗi người quản lý các cấp sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp, như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người, nên sẽ sâu sát.

“Ban đầu việc tổ chức lại như vậy cứ tưởng bộ máy quản lý sẽ phình ra, thế nhưng khi thực hiện mô hình quản lý này thì lại giảm bớt bộ máy quản lý. Việc tổ chức như vậy để cho những người lãnh đạo phải biết hết những người cấp dưới của mình, thậm chí kể cả ngày sinh nhật. Nếu một người quản lý quá nhiều người sẽ không sâu sát được và làm cho bộ máy hoạt động không tốt” ông Nguyễn Mạnh Hùng nói.

Gần đây, nhiều chính sách quản lý của Viettel đã đây được sự chú ý của xã hội. Ví dụ như quy định, người đứng đầu các đơn vị của Viettel, nếu 6 tháng không hoàn thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác. Viettel không áp dụng hình thức kỷ luật, trừ trường hợp vi phạm các quy định, nhưng “thông thường con người chỉ phát huy 20% khả năng của mình. Thế nhưng, nếu có môi trường và áp lực thì người lao động sẽ phát huy 80% năng lực của mình” - ông Hùng nói.

Hồi cuối năm ngoái, Viettel đã áp dụng quy chế 100% nhân viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng. Việc huấn luyện này sẽ rèn luyện sức khỏe, ý chí bản lĩnh người lính để đi xuyên qua khó khăn.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng cho biết, những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung, gồm một khóa huấn luyện văn hóa, lịch sử và quy định của Tập đoàn, một khóa huấn luyện quân sự 1 tháng. Việc huấn luyện không phải là “cưỡi ngựa xem hoa” mà dựa trên chương trình huấn luyện chiến sĩ mới thực hiện bao gồm cả việc tập bắn súng AK và ném lựu đạn thật.

Lý giải cho việc quyết tâm huấn luyện quân sự cho nhân sự mới, ông Nguyễn Mạnh Hùng cho biết: “Ngày xưa chiến tranh, ai cũng trải qua gian khổ, bây giờ không ai chịu rèn luyện nên sức khỏe yếu, sức chịu đựng kém. Khóa huấn luyện này không chỉ rèn luyện sức khỏe mà còn rèn luyện ý chí. Mọi thành viên sẽ được rèn luyện bản lĩnh của người lính để chịu được mọi áp lực và gian khó”.

Trong những năm qua, Viettel đã đưa ra nhiều triết lý làm kim chỉ nam trên con đường phát triển của mình. Tuy nhiên, ông Nguyễn Mạnh Hùng cho rằng triết lý mà ông thích nhất đó là “sự khác biệt”. Nếu học theo người khác sẽ rất lâu và không phải là của mình thì khó có thể thành công. Viettel phát triển được là nhờ làm khác biệt với đối thủ.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng còn cho rằng, những triết lý mà Viettel đã thực hiện thành công thì doanh nghiệp khác rất khó học. “Tôi cho rằng người khác có thể học về tư tưởng của Viettel, nhưng khó bắt chước được chiến lược. Một ví dụ cho thấy các nước như; Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông rất thành công, nhưng mỗi nước một kiểu thành công khác nhau. Hầu như không có một mô hình mà hai nước thành công. Vì vậy, chúng ta cũng không thể học được mô hình thành công của những nước này. Có câu nói “The winner takes it all”, người đã thành công thì đã lấy hết thị phần rồi, miếng bánh còn lại sẽ rất nhỏ nên phải chọn con đường khác” ông Nguyễn Mạnh Hùng nói.

>> Viettel áp lệnh nghĩa vụ quân sự 1 tháng để rèn nhân viên

Theo Thái Khang

ICTNews

Từ khóa: Viettel, Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Viettel, quản lý

Cùng chuyên mục

Xem theo ngày Ngày 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Tháng Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Năm 2022 2021 2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014 XEM

-->

Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111Tình huống số 11VĂN HOÁ VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC – VIETTELOUTLINEI. Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội ViettelII. Lãnh đạo chiến lược và văn hoá của Viettel1. Lãnh đạo chiến lược1.1. Các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược của Viettel.1.2. Mức độ đáp ứng vai trò của lãnh đạo trong Viettel.2. Văn hoá Viettel2.1. Văn hoá quân đội2.2. Lấy thực tiễn làm chân lý2.3. Viettel là ngôi nhà chungIII. Đề xuất, gợi ý các biện pháp nâng cao văn hoá và lãnh đạo chiến lược Viettel.1. Về lãnh đạo chiến lược2. Về văn hoáIV. Kết luận1Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111I. Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội ViettelTổng công ty viễn thông quân đội là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, được thành lập từ ngày 1 tháng 6 năm 1989 theo quyết định số 58/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng. Tổng công ty được thành lập với hai nhiệm vụ chính là: phục vụ quốc phòng và tham gia phát triển kinh tế.Sau hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông, Viettel đã đạt được những thành tựu nhất định, góp phần vào sự phát triển của đất nước. Viettel đạt lợi nhuận gần 20.000 tỷ đồng trong năm 2011, tương đương gần 1 tỷ USD, Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu. Với kết quả này, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành công nghệ thông tin – viễn thông trong nước và đứng thứ hai trong toàn bộ gần 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động.Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới. Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao. Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số một tại Việt Nam.Năm 2011 đánh dấu sự trưởng thành và đóng góp hiệu quả đáng kể của hoạt động đầu tư nước ngoài đối với mức doanh thu đạt trên 10.000 tỷ đồng . Sau gần 3 năm hoạt động, mạng thông tin di động do Viettel đầu tư tại Lào và Campuchia đã trở thành mạng lớn nhất cả về thị phần, khách hàng và mạng lưới, đạt lợi nhuận sau thuế gần 70 triệu USD – tăng gấp 8 lần so với năm 2010. Viettel hiện có hoạt động kinh doanh tại 5 quốc gia [ Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique và Peru] với tổng dân số lên đến 86 triệu người Có thể khẳng định rằng, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam và đang ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang các nước trong khu vực và trên thế giới. Chính vì vậy, vấn đề văn hoá và lãnh đạo chiến lược của Viettel đóng một phần không nhỏ vào sự phát triển của toàn công ty. Qua đó, nâng cao vai trò lãnh đạo của ban giám đốc, đội ngũ quản lý và toàn bộ nhân viên trong công ty.II. Lãnh đạo chiến lược và văn hoá của Viettel1. Lãnh đạo chiến lược1.1. Các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược của Viettel2Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111Nhà quản trị, lãnh đạo chiến lược của công ty là những người có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ là người nhận dạng, khám phá, khai thác những cơ hội cho Doanh nghiệp, đồng thời cũng là người đứng ra chịu trách nhiệm về những rủi ro xảy ra trong tổ chức. Một doanh nghiệp vững mạnh hay không là nhờ vào tố chất lãnh đạo của nhà quản trị. Một nhà quản trị, nhà lãnh đạo giỏi là những người phải hiểu rõ các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược sau:- Tính bao quát.- Tôn trọng người khác- Năng động- Kiên nhẫn- Can đảm- Có kỹ năng xây dựng nhóm- Khả năng động viên người khác- Khả năng học hỏi kinh nghiệm- Có khả năng nhận ra các điển hình và xu thế.Đối với công ty Viễn thông quân đội Viettel, qua quá trình phát triển của Doanh nghiệp từ năm 2005 trở lại đây, ta có thể thấy các nhà quản trị, lãnh đạo của Vietel đã hiểu rõ các khía cạnh tác nghiệp, cũng như vận dụng đúng vào tình hình của tổ chức:• Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Vietel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó, công ty bỏ thành phố, về đầu tư lại nông thôn. Đây là 1 quyết định vô cùng mạo hiểm nhưng lại rất thành công của Vietel, vì tại thời điểm đó, mạng viễn thông chưa phổ biến tại nông thôn, các thuê bao cũng chưa có nhiều. Chi phí lắp đặt các trạm tại nông thôn tốn kém, đầu tư khó khăn trong khi chưa có gì đảm bảo là số lượng thuê bao Viettel sẽ tăng. Việc chấp nhận thử thách và rủi ro của Viettel đã được đền đáp bằng kết quả đột phá của chiến lược. Nhờ chiến lược đưa mạng về nông thôn mà điện thoại di động đã trở thành một thứ bình dân, sau đó, Viettel lại quay lại tập trung vào thị trường thành phố. Bằng việc làm này, Viettel đã khẳng định được vị trí hàng đầu của mình ở hầu khắp các thị trường, đồng thời tránh lãng phí thời gian và đối đầu trực tiếp với các hãng viễn thông khác trên cùng một thị trường. Ban lãnh đạo chiến lược của Viettel đã sớm nhận ra các điển hình và xu thế phát triển của dịch vụ viễn thông, cho thấy cái nhìn bao quát cũng như sự can đảm, táo bạo trong kinh doanh, dám đối mặt với thách thức và chấp nhận rủi ro.• Sau mười năm theo đuổi chiến lược vừa tập trung vào tăng trưởng, vừa tập trung vào hiệu quả để phát triển bền vững, Viettel hiện tại đang xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên toàn cầu, và là doanh nghiệp có lợi 3Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111nhuận cao nhất ngành Công nghệ thông tin – Viễn thông trong nước và đứng thứ 2 trong toàn bộ 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động. Với những thành tựu đã đạt được, Viettel trên đà phát triển, tiếp tục đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới phục vụ những nhu cầu đặc thù của khách hàng riêng cũng như thu hút thêm thuê bao mới như gói cước cho Sinh viên, gói cước 3G không giới hạn MiMax Bên cạnh đó, năm 2011, sau gần 3 năm hoạt động, mạng thông tin di động do Viettel đầu tư tại Lào và Campuchia đã trở thành mạng lớn nhất cả nước về thị phần, khách hàng và mạng lưới, đạt lợi nhuận sau thuế gần 70 triệu USD-tăng gấp 8 lần so với năm 2010. Viettel hiện có hoạt động kinh doanh tại 5 quốc gia với tổng số lên tới 86 triệu người- tương đương với dân số Việt Nam. Cho thấy tính năng động, kiên nhẫn trong hoạt động kinh doanh của các nhà lãnh đạo Viettel.• Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn, khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Các nhà lãnh đạo của Vietel luôn đi đầu trong việc sáng tạo và làm khác người nên Vietel chiếm lĩnh được cả thị trường nông thôn và thành phố, ngày càng phát triển thêm nhiều thuê bao. Đối với chiến lược quảng cáo, trong khi các nhà mạng khác chưa tập trung vào chiến lược quảng cáo, thì Viettel đã mạnh đạn đầu tư nhiều cho quảng cáo nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Khi quảng cáo trở nên phổ biến, Vietel lại thay đổi chiến lược quay về nông thôn, quảng cáo trên phát thanh xã với chi phí vô cùng rẻ nhưng rất hiệu quả. Cho thấy tính năng động, can đảm, khả năng nhìn nhận xu thế và sự khôn ngoan trong phong cách lãnh đạo của Vietel.• Vietel còn là một trong những công ty tích cực đi học hỏi kinh nghiệm của bạn bè quốc tế. Trong đó, phải kể đến chuyến đi học hỏi kinh nghiệm ở nước bạn Thái Lan, đến công ty AIS do em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Lời gợi ý của em gái thủ tướng “Hiện nay trên thế giới có khoảng 650 nghìn nhà mạng nhưng chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị”, lời gợi ý này đã giúp Vietel mua được số lớn lượng thiết bị với giá khá rẻ, thậm chí còn được mua chịu trong vòng 4 năm. Chính vì thế, Vietel đã lắp đặt cùng một lúc 4000 trạm, vượt xa đối thủ cạnh tranh là ViNaPhone lúc đó chỉ có 650 trạm. Cho thấy khả năng học hỏi kinh nghiệm cũng như vận dụng vào thực tế của các nhà lãnh đạo Vietel.1.2. Mức độ đáp ứng vai trò của lãnh đạo trong công ty Viettel• Nhận dạng, khám phá, khai thác cơ hội cho doanh nghiệpThứ nhất, ban lãnh đạo của Viettel đã khám phá cơ hội cho doanh nghiệp thông qua sách của Mao Trạch Đông và tiến hành hiện thực hóa nó. Từ việc nghiệm ra ý nghĩa của câu nói “Nông thôn bao vây thành thị”, họ đã áp dụng chiến lược này ngay lập 4Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111tức, từ bỏ thành phố, đầu tư về nông thôn. Đây là một cơ hội lớn cho Viettel để tiếp cận tập khách hàng mới, đó là giới bình dân [chiếm 70% ở nông thôn], chinh phục được tập khách hàng này đồng nghĩa với việc họ tăng được thị phần.Bên cạnh đó, việc quyết định đầu tư về nông thôn là cơ hội cho Viettel tạo nên sự khác biệt hóa, in đậm dấu ấn của mình trong lòng khách hàng bởi vì khi đó, các nhà mạng khác chưa có ý định đầu tư về nông thôn. Người dân ở vùng nông thôn sẽ chỉ biết đến Viettel và đánh giá cao nhà mạng này bởi vì ở nông thôn còn có sóng thì chắc chắn ở thành phố còn tốt hơn. Khi ấn tượng ban đầu tốt đẹp, Viettel sẽ có cơ hội phát triển bền vững tại đây.Thứ hai, khi các nhà mạng đầu tư về nông thôn, Viettel lại quay lại thành phố để làm . Đây giống như một chiến lược đánh úp, Viettel đã thành công tại nông thôn khiến các nhà mạng đổ dồn về thị trường này thì họ quay lại khai thác cơ hội ở thành phố. Các nhà mạng khác lúc này đang tạm thời duy trì hoạt động tại thành phố và đầu tư mạnh về nông thôn. Viettel tận dụng cơ hội xúc tiến, quảng bá hình ảnh và xây dựng hình ảnh, thương hiệu sẽ không quá khó so với việc các nhà mạng cùng lúc đua nhau cạnh tranh tại một thị trường. Như vậy, có thể thấy, cơ hội thành công khi quay trở lại đầu tư thị trường này của Viettel là rất lớnThứ ba, Viettel nhận thấy được vai trò lớn của các công cụ marketing và lựa chọn quảng cáo làm công cụ chủ đạo. Chính quảng cáo đã đưa hình ảnh của Viettel đến gần với khách hàng nhanh hơn một bước so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, việc học hỏi kinh nghiệm và ứng dụng kỹ thuật của bạn bè quốc tế cũng đem lại nhiều lợi thế cho Viettel so với các đối thủ cạnh tranh.• Chấp nhận rủi roKinh doanh trên thương trường thì việc chấp nhận rủi ro giống như một điều tất yếu, tuy nhiên, không phải công ty nào cũng mạo hiểm đầu tư một khoản tiền lớn vào một thị trường chưa có tiền lệ được khai thác như Viettel. Việc từ bỏ thành phố về đầu tư tại nông thôn là một quyết định mạo hiểm vì: thứ nhất, chưa có nhà mạng nào đầu tư vào thị trường này, chưa nói đến việc đầu tư thành công hay không; thứ hai, việc đầu tư vào thị trường này vô cùng tốn kém, nếu không thành công thì công ty sẽ bị thiệt hại một khoản tiền lớn, dẫn đến thâm hụt tài chính và có lâm vào nợ nần. Tuy nhiên, việc đối mặt với thách thức và chấp nhận rủi ro của ban lãnh đạo Viettel đã được đền đáp bằng kết quả đột phá của chiến lược này. Nhờ chiến lược đưa mạng về nông thôn mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân mà ở Việt Nam, giới bình dân chiếm tới 70% ở nông thôn.5Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111Viettel luôn có những chiến lược đầu tư mạo hiểm nhưng luôn tính toán kỹ lưỡng đường đi để hạn chế tối đa rủi ro có thể gặp phải. Trong khi hạ tầng viễn thông của công ty còn nghèo nàn, vốn không có, họ đã tận dụng sự giúp đỡ của bạn bè quốc tế cũng như học hỏi kinh nghiệm để gia tăng thị phần. Nhờ sự tư vấn của công ty viễn thông AIS [Thái Lan] và hỗ trợ về giá của công ty cung cấp thiết bị, Viettel đã quyết định đầu tư 4000 trạm [họ mua thiết bị rẻ, thậm chí “mua chịu” với thời hạn 4 năm] trong khi tại thời điểm đó, đối thủ cạnh tranh lớn của Viettel là VinaPhone cũng chỉ có khoảng 650 trạm và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/ năm. Đây là chưa kể chi phí thuê lắp đặt trạm lên tới 5000 USD. Nếu như chiến lược này thất bại, Viettel sẽ lại gặp khó khăn về tài chính, nhất là việc nợ nần các công ty nước ngoài sẽ là một gánh nặng về lâu dài; ngoài ra, các thiết bị khi đưa về không dùng đến sẽ bị hao mòn, hỏng hóc, thậm chí trở thành phế thải, họ lại phải mất một khoản tiền lớn để thu gom lại. Tuy nhiên, chính sự mạo hiểm này lại đem lại cơ hội lớn cho Viettel chứng tỏ tầm nhìn chiến lược, quyết định đúng đắn của các nhà lãnh đạo.• Luôn hướng về sự đổi mớiViettel không giậm chân tại chỗ, thỏa mãn với sự thành công của mình. Họ luôn hướng đến sự đổi mới, khai thác những cơ hội phía trước. Cụ thể, khi các nhà mạng đầu tư về nông thôn, Viettel lại quay lại thành phố để làm. Nếu như tiếp tục đầu tư tại nông thôn mà không có những chiến lược mới thì sẽ không dễ cho Viettel để cạnh tranh với các đối thủ. Quay lại thành phố với các chiến lược mới trong khi các nhà mạng đang đổ dồn về nông thôn là một cơ hội lớn cho Viettel để duy trì hình ảnh của công ty, tránh tình trạng khác hàng lãng quên mình.Ngoài ra, sự đổi mới còn thể hiện thông qua các chiến dịch quảng cáo. Viettel đi đầu trong việc tiến hành quảng cáo trên truyền hình nhưng khi các nhà mạng bắt chước họ, họ lại quay sang hình thức quảng cáo bình dân trên các đài phát thanh xã. Ý tưởng này chưa có công ty đối thủ nào nghĩ đến và thực hiện. Chiến dịch độc đáo này vừa tiết kiệm chi phí lại vừa hiệu quả, đảm bảo cung cấp thông tin đến mọi đối tượng khách hàng Như vậy, thông qua những thành tựu mà Viettel đạt được, có thể thấy sự lãnh đạo tài tình, luôn đưa ra quyết định đúng đắn của các nhà lãnh đạo. Họ biết nhận dạng, khai thác cơ hội, hướng tới sự đổi mới đồng thời cũng dám mạo hiểm áp dụng những chiến lược khác biệt để tạo nên sự thành công ho công ty. Không chỉ đưa ra các chiến lược, áp dụng chúng mà họ còn vận động nhân viên cùng phối hợp thực 6Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111hiện hiệu quả; ủy nhiệm ủy quyền hợp lý. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo của Viettel đã đáp ứng được vai trò của nhà lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả.2. Văn hoá ViettelVăn hoá doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Nó luôn tạo ra niềm tin cho mỗi người làm việc trong môi trường đó, là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, xây dựng văn hoá doanh nghiệp thích hợp với đặc điểm của doanh nghiệp thì việc quản lý chính là dùng nền văn hoá nhất định để tạo dựng con người. Văn hoá doanh nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Chỉ khi văn hoá doanh nghiệp thực sự hoà vào giá trị quan của mỗi nhân viên thì họ mới có thể coi mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình. Vì vậy, quản lý bằng nền văn hoá mà nhân viên thừa nhận có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.Viettel đã có hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành. Từ ngày đầu thành lập chỉ có hơn vài chục người, đến nay công ty đã có hơn 20.000 nhân viên và hơn 20.000 cộng tác viên, từ chỗ chỉ có mặt ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, đến nay Viettel đã có mặt trên khắp đất nước Việt Nam và vươn ra cả thế giới.Nhận biết được sự lớn mạnh nhanh chóng của doanh nghiệp cũng như tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, Viettel cũng xây dựng cho mình hệ thống văn hoá riêng. Văn hoá Viettel đã tạo ra bản sắc riêng, sự khác biệt của Viettel giữa rất nhiêu doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung.2.1. Văn hoá quân độiViettel có 90% cán bộ không xuất phát từ quân đội. Và trong số 10% còn lại không phải tất cả ngay từ đầu đã làm quân đội. Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giữa thời bình. Rất nhiều người nghĩ rằng, Quân đội thì cứng nhắc, bảo thủ, khó phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi sự linh hoạt, nhạy bén. Nhưng Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm của người lính vào hoạt động của mình và dường như Viettel có được thành công như ngày hôm nay cũng chính là nhờ vào những giá trị ấy.Ngay từ khi bước chân vào thị trường viễn thông đầy mới mẻ nhưng với hình ảnh người lính trên vai, Viettel đã nhận được rất nhiều sự tin tưởng và ủng hộ của xã hội bởi quân đội vẫn là một niềm tin trong dân chúng. Khi quân đội làm gì thì người ta tin 7Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111rằng việc đó là có ích cho xã hội và cho đất nước. Khi một công ty có nguồn gốc từ Quân đội, người ta tin rằng, đó là một đơn vị kinh doanh nghiêm túc. Và Viettel đã may mắn được thừa hưởng những tình cảm tốt đẹp đó từ xã hội. Nhưng, những tình cảm ấy chỉ có thể có vào giai đoạn đầu khi triển khai kinh doanh. Và nếu như Viettel không làm thật tốt, phát triển thật bền vững thì dù cho hình ảnh của Quân đội có đẹp đến thế nào chăng nữa cũng không thể đưa Viettel đến với vị thế của một công ty hàng đầu Việt Nam như ngày hôm nay. Ưu điểm Viettel đã biết chắt lọc những giá trị tốt đẹp của quân đội để đưa vào môi trường kinh doanh. Đó là: Tính kỷ luật: tính kỷ luật được thể hiện ở chỗ “ trên bảo dưới phải nghe”. Theo như ông Hùng cho biết: “ Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có được”. Ở Viettel, tính kỷ luật giúp công ty nhanh chóng xây dựng được một tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất. Tính kỷ luật còn giúp Viettel điều hành công việc một cách trôi chảy, đạt hiệu quả cao.  Tính đoàn kết: Ở Viettel, việc giữ gìn sự đoàn kết hết sức được coi trọng. Phần lớn mỗi thành viên trong công ty đều coi Viettel là ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì nó, yêu thương nó và cùng xây dựng nó. Đó chính là cơ sở để xây dựng tình đoàn kết của Viettel. Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn: không phải ai cũng dám chấp nhận khó khăn và gian khổ, nhưng ở Viettel mọi người chấp nhận những điều ấy rất đơn giản. “ Truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiện”. Chính điều này đã tạo nên sức mạnh của Viettel. Đó là những giá trị mà không thể đong đo bằng tiền, nhưng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp. Ngoài ra, Viettel thuộc quân đội, là một đại diện của quân đội Việt Nam, vì luôn nghĩ mình là người lính, với tinh thần của người lính Viettel mới dám xông pha vào những chỗ khó khăn như xây dựng hạ tầng ở vùng sâu vùng xa, miền núi, hải đảo,… Cách làm quyết đoán: kinh doanh cũng giống như một cuộc chiến cam go, khôc liệt, không có thời gian cho sự chần chừ, do dự, cơ hội chỉ đến một lần và sẽ luôn có những người khác chớp lấy. Nếu không quyết đoán, cơ hội sẽ không bao giờ trở lại. Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là nhờ có những quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng như việc quyết định đầu tư vào mạng GSM thay vì CDMA, quyết định đầu tư mạng lưới rộng khắp rồi mới kinh doanh thay vì chỉ đầu tư ở các thành phố lớn…8Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111 Cách làm nhanh: Trong Quân đội, dù mọi thông tin được giữ bí mật tối đa nhưng vẫn có khả năng dò rỉ. Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, tính bí mật lại càng trở nên mong manh. Bởi vậy, triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược chính là yếu tố quyết định thành công. Việc triển khai nhanh đã giúp Viettel chớp được nhiều cơ hội. Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúp Viettel có được một phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua. Triệt để: Triệt để giúp Viettel giải quyết vấn đề đến gốc và rút ra kinh nghiệm từ đó. Viettel không làm nửa vời. Đã quyết là sẽ làm đến cùng. Nếu không làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức. Với những giá trị truyền thống và cách làm của người lính, Viettel đã chứng minh, văn hoá quân đội vẫn mang lại hiệu quả ngay cả với thời bình, trong môi trường kinh doanh và cả trong cuộc sống bình thường. Nhược điểm Văn hóa quân đội vì tính khắt khe, kỷ luật của nó nên cũng hạn chế sự sáng tạo. Tính cứng nhắc ấy khiến nhân viên đôi khi không dám nói hết điều họ nghĩ hoặc chưa nghĩ kỹ. Như vậy sẽ hạn chế sự bùng nổ và khai phá của sáng tạo bởi không phải điều gì nghĩ kỹ và cho là đúng đắn rồi mới nên nói ra. Đôi khi chỉ một ý tưởng nhỏ cũng làm khai phá một ý tưởng lớn, một ý tưởng sai lại tạo nên một ý tưởng đúng.2.2. Lấy thực tiễn làm chân lýViettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn phong phú vốn liên tục vận động và phát triển. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có dự đoán và lý luận để dẫn dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được lý thuyết có phù hợp không, đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn. Ưu điểm Nhờ nhận thức được về vai trò của thực tiễn và việc tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn, Viettel đã đưa ra được phương châm hoạt động đúng đắn và hợp lý “ Dò đá qua sông”, đồng thời liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Tư tưởng chính ở giá trị văn hoá này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới là quan trọng. Thông qua đó, Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn, thông qua quá trình đóng góp và trách nhiệm với công việc được giao9Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111 Chính vì vậy, trong hoạt động kinh doanh của mình, Viettel phải luôn đánh giá lý thuyết dựa vào thực tiễn và đúc kết thực tiễn thành chân lý. Muốn thực hiện mục tiêu của mình thì phải hành động. Hành động đầu tiên có thể không đem lại kết quả ngay nhưng lại là hành động quan trọng nhất để có được thông tin. Vừa làm vừa điều chỉnh là cách làm cốt lõi của Viettel. Trong việc quản lý nhân viên, Viettel luôn đánh giá con người bằng kết quả công việc và cho nhân viên cơ hội để thể hiện mình vì thực tiễn mới đánh giá được đúng năng lực, phẩm chất của nhân viên có phù hợp với công việc, vị trí, văn hoá hay không Nhược điểm Nếu chỉ dựa vào thực tế mà không có lý thuyết dẫn dắt thì dễ dẫn tới cứng nhắc, bảo thủ và cực đoan. Lý thuyết và thực tế được tiến hành song song sẽ dễ dàng hơn cho doanh nghiệp định vị mục tiêu và vượt qua thách thức.Ngoài ra, lý thuyết cũng là từ thực tế đúc rút mà ra. Lấy lý thuyết dẫn dắt thì con đường thực tiễn sẽ nhanh đạt tới đích2.3. Viettel là ngôi nhà chungViettel đã nỗ lực rất nhiều để xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, xây dựng môi trường làm việc trở thành ngôi nhà chung của tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, ông Hùng mới nói: “ tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài cuộc”. Mỗi người làm việc tại Viettel đều có đóng góp nhất định cho Viettel và đều được Viettel ghi nhận. Viettel cũng quan niệm, không có viên gạch nào lớn hơn viên gạch nào, không phải viên gạch của người chỉ huy, lãnh đạo thì lớn hơn viên gạch của nhân viên, mà mỗi viên gạch đều có vị trí, trọng trách riêng của mình. Viettel thống nhất nguyên tắc đặt lợi ích của tập thể lên trên. Viettel là nơi sống của mỗi cá nhân, khi Viettel phát triển thì cuộc sống của mỗi cá nhân được cải thiện. Ngôi nhà được chăm sóc sạch sẽ, lành mạnh thì mọi người sống trong nhà cảm thấy thoải mái và hạnh phúc. Ưu điểm Mỗi người trong doanh nghiệp đều góp phần tạo dựng lên ngôi nhà chung đó, không ai đứng ngoài cuộc. Ai cũng có trách nhiệm phải bảo tồn và phát huy ngôi nhà của mình. Vì vậy sẽ góp phần nâng cao chất lượng doanh nghiệp.10Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111Viettel đánh vào tâm lý tự nhiên của mỗi con người. Ai cũng muốn có 1 môi trường làm việc thân thiện như chính ngôi nhà mình vậy. Và bất cứ ai cũng luôn cố gắng chăm lo cho tổ ấm của mình. Nhờ vậy Viettel có thể hoàn toàn yên tâm về đội ngũ nhân viên đầy trung thành và nhiệt tình.Vì là ngôi nhà chung nên mọi người dễ hiểu và thông cảm cho nhau. Do vậy dễ giải quyết tranh chấp và bất đồng Nhược điểm Mỗi người trong ngôi nhà chung ấy đều có trách nhiệm bảo vệ và phát huy những giá trị văn hóa của mình nhưng chính điều đó lại phát sinh sự ỷ lại trong 1 tổ chức. Ai cũng nghĩ rằng nếu mình không làm thì sẽ có người khác làm và nếu mình không làm được sẽ có người khác làm thay. Do vậy họ không cố gắng hết sức với công việc được giao.Sự thân thiết như những thành viên trong 1 gia đình dễ dẫn đến sự bảo thủ của thế hệ đi trước, không lắng nghe ý kiến của các thế hệ sau. Do vậy không phát huy được sáng tạo. Mọi người cũng dễ bao che cho nhau trong những trường hợp mắc lỗi hoặc sai sót.III. Đề xuất, gợi ý các biện pháp nâng cao văn hoá và chiến lược của Viettel1. Về lãnh đạo chiến lượcSự lãnh đạo “ 3 trong 1” là yếu tố đặc biệt giúp làm nên thành công của Viettel. Người lãnh đạo là người vừa có định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt dắt và vừa truyền cảm hứng. Đồng thời, người lãnh đạo cũng phải là 1 nhà quản lí biết cách tổ chức, thiết kế, phải hiểu rõ chiến lược thì mới có thể ra quyết định đúng đắn được. Quan tâm đến nhân viên trong công ty, đồng hành cùng khó khăn của mọi người để tạo thành một khối đoàn kết trong doanh nghiệp.Biết nắm bắt, chớp lấy thời cơ, tạo hướng đi riêng cho doanh nghiệp để đạt thành công trên thị trường. Nghiên cứu thị trường để tìm ra các hướng đi về công nghệ thông tin mới cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh đồng thời đáp ứng nhu cầu của thị trường. Phát triển đội Công nghệ-Thông tin cho chính công ty, tự xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng, chăm sóc khách hàng v.v mà không cần thuê bất kì bên trung gian nào, phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho nhà mạng. Viettel tiếp tục đẩy mạnh thực hiện mục tiêu bình dân hóa công nghệ thông tin , đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi lĩnh vực, mọi ngõ ngách của đời sống. Đơn cử như việc bắt tay với các ngân hàng cung cấp dịch vụ liên quan đến thanh 11Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111toán, tiền tệ, bắt tay với Vinamilk triển khai hệ thống bán hàng và giám sát bán hàng tự động…Các quyết định chiến lược cần mở rộng ra thị trường lớn hơn vì viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Viettel tiếp tục việc tự thiết kế, chế tạo và sản xuất các loại thiết bị điện tử viễn thông Made In Vietnam, trong đó có nhiều thiết bị quân sự.Việc đầu tư ra nước ngoài mới là con át chủ bài của tập đoàn này trong vài năm tới. Viettel đang đầu tư và kinh doanh tại 7 nước gồm Lào, Campuchia, Myanmar, Haiti, Mozambique, Peru, Cameroon [3 nước châu Á, 2 nước châu Phi và 2 nước châu Mỹ, những khu vực đang phát triển và rất đông dân số]. 4 nước Viettel có mặt đã kinh doanh có lãi với tổng số thuê bao đang hoạt động là 10 triệu. Ở thị trường nào, chiến lược của Viettel cũng phải là người đứng đầu hoặc ít nhất cũng phải Top 2, Top 3. Trong chiến lược dài hơi của mình, Viettel xác định đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài, để từ sau năm 2015, thị trường nước ngoài sẽ lớn hơn trong nước với khoảng 400-500 triệu dân và tiến tới 1 tỷ dân vào năm 2020. Mũi tên bắn ra, Viettel nhắm đến nhiều đích: Doanh thu và lợi nhuận về dịch vụ viễn thông chỉ là một, tiềm năng hơn, đây sẽ là thị trường tiêu thụ, hỗ trợ cho sản xuất thiết bị giai đoạn đầu.Là 1 trong 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới, lợi nhuận khủng của Viettel đạt được là việc luôn nghĩ khác, không tư duy theo lối mòn và không tư duy theo cách mà nhiều người khác nghĩ và lao động hết mình. Đây chính là tư duy lãnh đạo chiến lược góp phần không nhỏ làm nên thành công của Viettel trong hiện tại và cả tương lai.2. Về văn hoá• Tạo ra 1 nơi làm việc mới mang phong cách riêng của Viettel khiến nhân viên có thể cống hiến hết mình: quân đội kiểu mớiNơi làm việc mới này không phải là đi ngược lại những giá trị cốt lõi mà viettel luôn tuân thủ mà là sử dụng chúng một cách linh hoạt hơn. - Vẫn áp dụng các tiêu chỉ vốn có của một Viettel quân đội khi điều hành nhân viên: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn.- Thường xuyên tổ chức các cuộc họp nội bộ tại các trụ sở của Viettel đề bàn về tình hình doanh số hàng tháng, hàng năm của công ty, đặc biệt nên cho phép nhân viên cấp dưới tham gia đóng góp ý kiến, nếu ý kiến đúng, hay thì nên áp dụng và có thưởng hoặc tuyên dương nhân viên đó. Nếu ý kiến chưa chuẩn xác thì cũng không nên có thái độ khắt khe với họ.12Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111- Lập hòm mail góp ý giấu tên: cho phép mọi nhân viên có quyền đóng góp ý kiến về những điểm hạn chế còn tồn tại trong phong cách lãnh đạo của cấp trên hoặc của tổng công ty Viettel.- Công khai các chế độ khen thưởng, kỷ luật rõ ràng cho nhân viên biết: có thể thông báo tren website hoặc dán ngay tại các điểm làm việc của nhân viên hoặc các phòng làm việc tại các trụ sở của Viettel. Tuy nhiên khi thực thi các điều kiện này cũng nên linh động, không nên máy móc áp đặt chúng khiến nhân viên thấy áp lực. Ví dụ như: khi muốn điều chuyển 1 nhân viên nữ A đang làm việc tại hà nội đến 1 địa điểm làm việc mới tại Thái Bình, nhưng nhân viên đó đã có gia đình tại hà nội thì Viettel nên linh động cho họ, nên chuyển nhân viên khác thế vào vị trí đó với điều kiện địa lý phù hợp. như thế nhân viên làm việc tại Viettel sẽ nhận thấy công ty không quá khắt khe với nhân viên và họ sẽ có tâm trạng thoải mái khi làm việc hơn, gián tiếp góp phần xây dựng hình ảnh văn hóa cho công ty.- 1 đề xuất khác để kích thích tính sáng tạo của nhân viên, hạn chế mặt tiêu cực của văn hóa quân đội. đó là hàng năm, Viettel sẽ tổ chức cho từng nhân viên của họ gặp trực tiếp ban lãnh đạo của công ty hoặc của chi nhánh đó. Nội dung cuộc gặp bao gồm: những mặt hạn chế trong cách lãnh đạo, quản lý, mong muốn của nhân viên về lãnh đạo, về công việc…• Môi trường làm việcTần suất làm việc của Viettel được đánh giá là khá cao, vì thế cần giảm áp lực làm việc, giảm không khí căng thẳng tại nơi làm việc để nhân viên cảm nhận được không khí vui vẻ, thoải mái tại môi trường làm việc của Viettel. Một số đề xuất như sau:- Tại các chi nhánh có thể linh động trong việc nhân viên nói chuyện, tán gẫu trong khuôn khổ với nhau để giảm sự căng thẳng.- Để tăng tinh thần đoàn kế, tương trợ, và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các nhân viên, Viettel có thể tổ chức các chuyến du lịch, dã ngoại cho nhân viên tại các phòng, các chi nhánh để họ hiểu hơn về nhau, gắn bó với công ty hơn.• Xây dựng hình ảnh văn hóa của Viettel ngay tại chế độ tuyển dụng và đào tạo nhân sự- Tuyển dụng:o Hiện nay có rất nhiều sinh viên mới ra trường, nhu cầu tìm việc tăng cao, Viettel- 1 tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Việt Nam là điểm đến của rất nhiều 13Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111sinh viên. Tuy nhiên hầu hết sinh viên mớ ra trường đều chưa có kinh nghiệm, vì thế Viettel nên có riêng 1 chương trình tuyển dụng sinh viên mới ra trường, rồi sau đó có chương trình đào tạo riêng cho phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa làm việc của Viettel.o Trong các vòng phỏng vấn cần tạo không khí thoải mái nhất cho ứng viên, không nên tỏ thái độ quá khắt khe, lạnh lùng, như thế các nhà lãnh đạo sẽ gián tiếp làm xấu đi hình ảnh của công ty.- Đào tạo:o Tổ chức đào tạo theo hướng chuyên nghiệp, chuyên sâu hơn: mở các lớp đào tạo thêm chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên tại các phòng [ chăm sóc khách hàng, phòng tư vấn, bộ phân xử lý các yêu cầu về dịch vụ mạng và đăng ký gói cước của khách hàng…]. o Bên cạnh đó, cũng cần đặc biệt quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao nhận thức của nhân viên về các giá trị văn hóa cốt lõi của Viettel để họ thích ứng nhanh và có tiếng nói chung với toàn tập đoàn Viettel. Nghĩa là nên yêu cầu nhân viên phải ghi nhớ 8 giá trị cốt lõi trong văn hóa của Viettel. • Chế độ lương, thưởng và các chính sách hỗ trợĐây là vấn đề được nhân viên quan tâm nhất. Vấn đề này cũng phản ánh phong cách văn hóa của Viettel. - Công bố chế độ lương, thưởng rõ ràng để toàn bộ nhân viên đều được biết. Cần tiến hành chế độ thưởng nhân viên tính theo năng lực làm việc và kết quả kinh doanh của họ một cách công khai, thông báo thưởng công khai: có thể dán tại các phòng ban, hoặc tại các bảng tin ở từng chi nhánh để khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên.- 1 trong những giá trị văn hóa cốt lõi của Viettel đó là “ Viettel là ngôi nhà chung”, chính vì thế mỗi nhân viên là một viên gạch, khi nhân viên đó gặp vấn đề liên quan tới sức khỏe hoặc chuyện gia đình thì công ty nên quan tâm tới họ, nên đông viên họ bằng nguồn hỗ trợ tài chính để nhân viên luôn thấy Viettel rất quan tâm đến nhân viên, coi họ là 1 phần của công ty.• Tuyên truyền văn hóa Viettel thông qua việc gây dựng hình ảnh Viettel trong suy nghĩ khách hàngViettel cần phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái nhất khi tìm đến các chi nhánh của Viettel để yêu cầu dịch vụ. Đó chính là việc gây dựng hình ảnh công ty 14Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111trong tâm trí khách hàng từ đó gián tiếp tuyên truyền văn hóa làm việc của Viettel đến tay các nhóm khách hàng khác. Để tạo ấn tượng tốt hơn nữa trong mắt khách hàng, công ty có thể sử dụng 1 số giải pháp:- Yêu cầu nhân viên luôn giữ thái độ vui vẻ, hòa đồng khi khách hàng tìm đến, thậm chí là những khách hàng khó tính.- Tiến hành các cuộc điều tra định kỳ, phát phiếu thăm dò cho khách hàng về chất lượng phục vụ tại các chi nhánh để có biệ pháp thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.- Luôn duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng trung thành của công ty.IV. Kết luậnTừ trường hợp của Viettel ta có thể thấy rõ mỗi dạng văn hoá tổ chức có mặt mạnh và mặt yếu, nó phù hợp với những công ty có những chiến lược thích ứng. Không có dạng văn hoá nào hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu. Tổ chức cần lựa chọn dạng văn hoá phù hợp với chiến lược đặc thù đang theo đuổi và phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của mình. Dạng văn hoá tổ chức sẽ đòi hỏi phong cách lãnh đạo phù hợp. Phong cách lãnh đạo tự do hoặc dân chủ [thuộc văn hoá đổi mới] sẽ thích ứng với doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Không thể xây dựng dạng văn hoá hành chính với những tổ chức đanh theo đuổi dạng chiến lược này. Những tổ chức này đang cần thu hút nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển.Văn hoá tổ chức, chiến lược lãnh đạo là hai nhân tố cùng ảnh hưởng tới thành tích hoạt động của tổ chức nhưng giữa chúng có mối quan hệ, ảnh hưởng lẫn nhau. Dạng chiến lược đặc thù mà tổ chức đang theo đuổi sẽ quy định dạng văn hoá tổ chức phù hợp và quyết định lãnh đạo của tổ chức đó.15Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM011116

Page 2

-->

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 262 Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp NCS. Đỗ Tiến Long* Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 27 tháng 9 năm 2010 Tóm tắt. 5S là một triết lý một triết lý quản lý Nhật Bản mang đậm nét Á Đông, nó thực chất là một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu quả công việc bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và giảm thiểu sự vô lý trong quy trình. Trong bài viết này, tác giả phân tích những nét đặc sắc của Kaizen và đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, từ đó so sánh với những đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế, đồng thời chỉ ra những thách thức mà giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua để áp dụng thành công triết lý Kaizen. 1. Triết lý Kaizen - cội nguồn thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản* Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: “Kai” có nghĩa là “liên tục” và “Zen” có nghĩa là “cải tiến”[ Phạm Anh Tuấn, 2008]. Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục hay “thay đổi” liên tục để “tốt hơn” dựa trên nền các yêu cầu quản lý được viết tắt là 5S. 5S là một triết lý, một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu quả công việc bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và giảm thiểu sự vô lý trong quy trình. 5S bao gồm: Seiri [Sorting] - Sàng lọc: Kiểm tra tất cả các công cụ, nguyên liệu trong nhà máy, khu vực làm việc, loại bỏ những thứ không cần thiết và chỉ giữ những thứ quan trọng. Seiton [Simply or Set in Order] - Sắp xếp: Phân loại, hệ thống hóa để bất cứ thứ gì cũng có thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả ______ * ĐT: 84-0904515446

E-mail: [email protected]

lại, theo một lưu trình tác nghiệp, theo một trật tự làm tối đa hiệu quả làm việc. Seisō [Shine] - Sạch sẽ: Sự dọn dẹp một cách có hệ thống để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đảm bảo mọi thứ được sắp xếp đúng nơi quy định. Seiketsu [Standardising] - Săn sóc: Tiêu chuẩn hóa và quy trình hóa những thực hành công việc hay hoạt động, từ đó mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình. Shitsuke [Sustaining] - Sẵn sàng: Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp áp dụng Kaizen và 5S sẽ tăng năng suất và năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí từ các nguồn như sau [Phạm Anh Tuấn, 2008]: - Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán giảm giá hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. - Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, bao gồm cả Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 263 sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu. - Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả. - Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng. - Chờ đợi: Thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. - Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm. - Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất. - Ngoài những lợi ích có thể đo đếm được về hiệu quả kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: niềm tự hào về doanh nghiệp, thúc đẩy phát huy sáng kiến, giữ gìn kỷ luật lao động, tạo lập văn hóa doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên của doanh nghiệp gắn bó và cam kết với doanh nghiệp. Kaizen - Triết lý quản lý Á Đông đặc sắc Người Nhật Bản đã rất thành công với triết lý quản lý Kaizen, nhờ đó, các công ty Nhật Bản không chỉ tạo ra các sản phẩm bền, đẹp, được ưa chuộng, mà cả niềm tự hào và sự ngưỡng mộ đối với đất nước Mặt trời mọc. So sánh với tư duy quản trị hiện đại phương Tây, hai trọng tâm nhà quản lý cần hướng đến là Hiệu quả [Effectiveness] - đạt được và vượt các mục tiêu đặt ra - và Hiệu suất [Efficiency] - giảm chi phí, thì Kaizen là cách thức đạt được các mục tiêu dài hạn thông qua sự nỗ lực bền bỉ trên từng hoạt động cụ thể và chi tiết, đó là tư duy quản lý cải tiến liên tục [Continuous Improvement] trên tiến trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Tư duy Kaizen mang nét tinh tế, bền bỉ của Thiền, nhưng lại vừa mạnh mẽ, quyết liệt của tinh thần Võ sĩ đạo, hay chính là tư tưởng Á Đông: “Đường dài vạn dặm cũng bắt đầu từ những bước chân nhỏ.” Ưu điểm rõ rệt của Kaizen so với phương thức quản lý phương Tây là sự thành công dựa trên sự chuyên chú của toàn tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên, trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Áp dụng Kaizen sẽ tránh được hiện tượng mâu thuẫn giữa hiệu quả và hiệu suất trong quá trình ra quyết định như các nhà quản lý phương Tây đôi khi phải đối mặt giữa mục tiêu trước mắt và mục tiêu lâu dài, vì triết lý Kaizen mang trong nó sự nhất quán và bền bỉ của “Đạo”. Một khác biệt khác khi so sánh giữa Kaizen và phương thức quản lý phương Tây là sự tập trung vào những cải tiến nhỏ, không nhận thấy kết quả ngay, nhưng bền bỉ ngày qua ngày, tương phản với tư duy “đổi mới” mang tính đột phá cho kết quả rõ ràng trong một khung thời gian cụ thể, về con người, công nghệ hay cơ cấu tổ chức. Vì vậy, phương thức cải tiến liên tục của Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, nâng cao sức cạnh tranh mà không gây sốc cho tổ chức. Bảng dưới đây trình bày các điểm khác biệt giữa Kaizen và Đổi mới [Bảng 1]: Tóm lại, Keizen là sự cam kết đạt được các mục tiêu dài hạn qua sự hoàn thiện của từng chi tiết và hành động cụ thể trong toàn bộ tiến trình sản xuất. Với triết lý Kaizen, ngày mai tốt đẹp phải bắt đầu từ sự chu đáo, tận tâm trong từng hành động nhỏ của hôm nay, hướng đến tầm nhìn dài hạn, chứ không phải sự đánh đổi hiện tại hay phiêu lưu vì tương lai. Kaizen lúc đầu được hãng xe hơi Toyota của Nhật Bản áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Toyota cũng rất thành công trong việc chuyển các phương thức tối ưu hóa sản xuất thành phương pháp sản xuất tinh gọn [Lean Production], nổi tiếng khắp thế giới như một “đặc sản” quản lý kiểu Nhật Bản. Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 264 Bảng 1: So sánh các tiêu chí giữa Kaizen và Đổi mới TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI Tính hiệu quả Dài hạn, không rõ ràng Ngắn hạn, gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận Nguồn: Phạm Anh Tuấn, 2008.Vai trò của nhà lãnh đạo Áp dụng Kaizen đem lại những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Kaizen không đòi hỏi đầu tư lớn về tài chính, song lại cần sự cam kết và nỗ lực của toàn tổ chức, đặc biệt là cấp lãnh đạo. Cam kết của người đứng đầu doanh nghiệp, cùng với vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của nhân viên, việc triển khai cải tiến sẽ được thực hiện liên tục vì sự thành công của doanh nghiệp. Như vậy, nhà lãnh đạo không chỉ là tấm gương đi đầu về sự cam kết với Kaizen, mà còn tạo nên sự cam kết của toàn tổ chức với việc áp dụng Kaizen. Một cách khái quát, lãnh đạo được hiểu như sự tác động hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho mọi người tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức. Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc áp dụng Kaizen được thể thông qua: Thứ nhất, lãnh đạo là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và các mục tiêu của tổ chức. Các kế hoạch và mục tiêu phải bao gồm các yêu cầu liên quan tới 5S như tiết kiệm, vệ sinh, tuân thủ quy trình quy phạm, cũng như nhiệm vụ phải đảm bảo phân công rõ ràng đến từng người. Thứ hai, nhà lãnh đạo tạo lập, nuôi dưỡng và phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp, trong đó có văn hóa Kaizen như tận tâm, phối hợp nhóm và cải tiến liên tục. Bên cạnh đó, mỗi hành động của nhà lãnh đạo về tiết kiệm chi phí, gọn gàng ngăn nắp, tuân thủ quy định cũng sẽ là tấm gương cho các thành viên trong việc áp dụng Kaizen. Thứ ba, phân bổ các nguồn lực phù hợp và dẫn dắt cải tiến liên tục. Mọi cải tiến sẽ mất tác dụng nếu nó không được duy trì liên tục theo các mục tiêu chung. Các công ty thành công đều đặt ra vấn đề tiết giảm chi phí, tập trung vào chất lượng ngay từ đầu thông qua các chiến lược rõ ràng, giám sát nguyên lý cải tiến liên tục của tổ chức và bản thân các nhà lãnh đạo, cũng như phân quyền cho nhân viên để họ chủ động thực thi các mục tiêu của Kaizen. 2. Một số đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản Để hiểu được thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trong việc áp dụng Kaizen, cần tìm hiểu những điểm đặc trưng của lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, yếu tố quan trọng Với tư cách là một người đứng đầu doanh nghiệp, tôi phải dẫn dắt hướng đi bằng sự sáng tạo của bản thân và động viên mọi người theo hướng đó. Kazuo Inamuri, Người sáng lập Tập đoàn Kyocera Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 265 đảm bảo thành công của triết lý Kaizen. Theo kết quả nghiên cứu của Đề tài KX.03.06/06-10 do PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ làm Chủ nhiệm, lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản có một số điểm đặc trưng như sau: Doanh nhân vì đất nước Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, một tầng lớp doanh nhân Nhật Bản với mong muốn “rửa” tiếng thấp hèn cho đất nước đã phát huy mạnh mẽ phẩm chất truyền thống của “võ sĩ đạo” [tinh thần dân tộc, lòng yêu nước, tự trọng, hành động vì nghĩa lớn, tinh thần cầu tiến], ra nước ngoài học hỏi về công nghệ, tri thức khoa học, kinh nghiệm quản lý, sản xuất, kinh doanh. Từ đó, họ đã “ngộ” ra rằng: “Muốn phát triển kinh tế đất nước thì phải công nghiệp hóa.” Masaru Ibuka, trong bài diễn văn sáng lập công ty Sony năm 1946, đã nói: “Ta phải dùng sức mạnh của công nghệ để góp phần vào việc phục hưng tổ quốc chúng ta.” Sáng tạo và chấp nhận rủi ro Các doanh nhân Nhật được xem là những người có khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi một cách nhanh chóng. Họ luôn sáng tạo, tìm kiếm những giải pháp kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai. Theo khảo sát của Tổ chức Tình báo Kinh tế [EIU], xếp hạng 82 nền kinh tế dựa vào năng lực sáng tạo trong giai đoạn 2002-2006 và dự đoán sự thay đổi về thứ hạng trong thời kỳ 2007-2011 cho thấy Nhật Bản là quốc gia sáng tạo nhất thế giới, theo sau là Thụy Sĩ, Mỹ và Thụy Điển. Theo thống kê, tỷ lệ sản phẩm mới đưa ra thị trường của công ty Sony đạt mức cao nhất thế giới, bình quân mỗi ngày đưa ra 4 loại sản phẩm mới, mỗi năm đưa ra 1.000 loại sản phẩm mới, trong đó 800 là cải tiến những sản phẩm đã có, còn lại là hoàn toàn sáng tạo mới. Tuy phong cách làm ăn khác nhau, nhưng các doanh nhân thành công của Nhật Bản đều có những cái nhìn mới mẻ, mạnh bạo, không chấp nhận “trói mình” trong một ngành nhất định. Họ không ngần ngại thay đổi, luôn sẵn sàng đương đầu với thử thách và không bao giờ sợ thất bại, luôn biết tạo ra những thành tựu kỳ vĩ nhưng cũng chuẩn bị tinh thần để chấp nhận tất cả những khả năng có thể xảy ra. Đền đáp công ơn Người Nhật thường quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Tại doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải chăm lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. Bên cạnh đó, các doanh nhân Nhật Bản cũng rất biết ơn và kính trọng khách hàng, xem khách hàng là người thân, là người thầy của doanh nhân. Phát biểu tại hội nghị Hiệp hội Các nhà quản lý thế giới, Matsushita xoay quanh chữ “nhân” để xác định: phát huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết cao độ. “Trong công ty của chúng tôi, mọi người đều là chỉ huy,” ông nói. Quả thật, ngay trong thời kỳ chiến tranh gian khổ, khắc nghiệt nhưng Matsushita không hề sa thải một công nhân. “Mời người ta lúc khó khăn rồi lại sa thải người ta lúc thịnh vượng là điều không thể chấp nhận được.” Tổ chức kinh doanh năng động và độc đáo, chú trọng đến chất lượng Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Điều này thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối kinh doanh Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các Quản lý kinh doanh là một chuỗi những trải nghiệm của thử thách và sai lầm nhưng những sai lầm ấy chính là hạt giống của thành công, 9 thất bại = 1 thành công. Tadashi Yanai Công ty Fast-Retailing Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 266 doanh nghiệp, đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ [loại lớn] nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con [loại vừa và nhỏ] liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thế tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự. Vì cộng đồng và xã hội Các doanh nhân châu Á đang ngày càng chú ý đến bảo vệ môi trường nhiều hơn. Các vật liệu và thiết bị sản xuất càng phải ít gây hại đến môi trường hơn thì mới được người tiêu dùng chấp nhận. Kazuo Inamori đã nỗ lực để tạo ra các sản phẩm vật liệu chất lượng cao và có lợi cho môi trường. Kazuo Inamori cũng nổi tiếng với các hoạt động xã hội với tư cách là một doanh nhân thành đạt. Ngay từ năm 1984, Kazuo đã thành lập quỹ giải thưởng Kyoto để tài trợ, tặng thưởng cho các công trình nghiên cứu và hoạt động nổi trội trong các lĩnh vực: công nghệ, khoa học tự nhiên, nghệ thuật và triết học. Đây là một giải thưởng danh giá ở Nhật Bản và có tổng trị giá 1,5 triệu USD. Luôn học hỏi tự hoàn thiện bản thân Học hỏi không ngừng luôn là một đức tính quý giá của các doanh nhân thành đạt Nhật Bản. Họ thường tự tìm tòi nghiên cứu, học hỏi những điều mới mẻ và ứng dụng vào công việc, cuộc sống hàng ngày của mình. Konosuke Matsushita - người sáng lập ra tập đoàn Matsushita đã tự nhắc nhở mình là phải luôn “ham thích học hỏi.” Bởi nếu chúng ta ham thích học hỏi, tất cả mọi thứ trên thế giới này đều có thể là thầy giáo của chúng ta. Mỗi người chỉ có thể đưa ra được ý tưởng hay nếu biết học hỏi từ người khác. Nếu người lao động không tự học và học tập người khác thì mọi nỗ lực của doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo và phát triển các kỹ năng sẽ giảm hiệu quả rất nhiều. 3. Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam và Kaizen Sau thành công từ Toyota, Kaizen và 5S được nhiều doanh nghiệp trên thế giới cũng như các doanh nghiệp ở Việt Nam nghiên cứu và áp dụng, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công hay duy trì được triết lý Kaizen trong hoạt động. Thực tế này có thể được xem xét và giải thích thông qua việc phân tích đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Trong nghiên cứu này, chúng tôi xem lãnh đạo doanh nghiệp như là một bộ phận quan trọng trong đội ngũ doanh nhân. 3.1. Thực trạng đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Dưới đây chúng tôi sử dụng kết quả đánh giá thực trạng nhân cách doanh nhân Việt Nam từ Đề tài KX.03.06/06-10 để chỉ ra các đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Theo nhóm tác giả Đề tài, nhân cách doanh nhân Việt Nam là tổng hòa các yếu tố hợp thành mẫu hình con người doanh nhân, bao gồm đức, tài, phong cách, thể chất, sự cống hiến và phát triển. Theo đó, nhân cách doanh nhân Việt Nam là tổng hợp của 4 yếu tố: Đức - Trí - Thể - Lợi. Kết quả đánh giá thực trạng như sau: Đánh giá về phẩm chất Đức của doanh nhân Việt Nam Đức là đạo đức hay cái tâm của con người, của doanh nhân. Yếu tố Đức được đánh giá qua 14 phẩm chất, kết quả như dưới đây: hjk Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 267Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 1: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Đức của doanh nhân Việt Nam. Đánh giá về phẩm chất Trí của doanh nhân Việt Nam Trí thể hiện tinh thần kinh doanh, khả năng, mức độ tài năng của doanh nhân. Kết quả đánh giá thực trạng 10 phẩm chất thuộc về yếu tố Trí như sau: Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 2: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Trí của doanh nhân Việt Nam. Đánh giá về yếu tố Thể của doanh nhân Việt Nam Thể là các tố chất tự nhiên phù hợp với nghề nghiệp kinh doanh, bao gồm: [a] Năng khiếu, sở thích hoạt động kinh doanh; [b] dám và thích mạo hiểm trong kinh doanh; [iii] khả năng tính toán, dự trù đúng trong kinh doanh. Kết quả đánh giá như sau: hk Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 3: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Thể của doanh nhân Việt Nam. Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 268Đánh giá một số khía cạnh trong yếu tố Lợi của doanh nhân Việt Nam Lợi hay lợi ích mà doanh nhân thu được cho bản thân và cống hiến cho xã hội là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá cái tâm, cái tài của mỗi doanh nhân, đồng thời thể hiện rõ nét nhất vai trò, giá trị của cộng đồng doanh nhân trong xã hội. Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 4: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Lợi của doanh nhân Việt Nam. 3.2. Những hạn chế của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản Kết quả đánh giá chung trên thang điểm 5 cho thấy các phẩm chất của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá hiện đang ở mức trung bình [trên dưới thang điểm 3], một số phẩm chất có kết quả đánh giá thấp so với mặt bằng chung và so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, điều này sẽ trở thành những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng các triết lý quản trị hiện đại nói chung và Kaizen nói riêng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Các đặc điểm hạn chế đáng lưu ý của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam bao gồm: Thứ nhất, yếu tố “Dám đương đầu với rủi ro” là phẩm chất trí tuệ được đánh giá ở mức độ thấp của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Điều này có thể lý giải là do ảnh hưởng từ nhóm nhân tố, tính cách và điều kiện phát triển. Đặc tính của con người Việt Nam thích ổn định, ưa hài hòa; tính chinh phục, giành giật kém, thay vào đó là yên phận thủ thường. Do đó, hệ quả là thiếu khả năng cạnh tranh đối kháng và tư duy thị trường tổng thể, kinh doanh nhỏ lẻ, thiếu hợp tác và không dám đương đầu với rủi ro. Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yếu về năng lực dự báo và năng lực hoạch định chiến lược, xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp. Trao đổi với nhiều doanh nhân trẻ, nhóm điều tra của Đề tài KX.03.06/06-10 nhận thấy còn khá nhiều doanh nhân chưa có tầm nhìn cho doanh nghiệp của mình, do vậy không có chiến lược cho doanh nghiệp hoạt động. Nhiều khi doanh nghiệp đã hoạt động được vài năm, nhưng bản thân doanh nhân cũng chưa rõ tầm nhìn. Phần lớn khi doanh nghiệp mới thành lập, doanh nhân trăn trở một điều là làm sao doanh nghiệp mình tồn tại và từng bước phát triển. Để tồn tại, mỗi doanh nhân tập trung xây dựng cho doanh nghiệp của mình trải nghiệm Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 269 vài ba năm, sau thời gian đó họ tiếp tục nhìn lại nhưng không biết tiếp theo phải làm gì khi chưa có định hướng hoạt động rõ ràng để công ty phát triển mang tính bền vững hơn. Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam còn yếu về “Kỹ năng lãnh đạo, quản lý,” trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xa với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của chúng ta còn chưa trải qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh. Ngay cả trong số các chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng rất ít người được đào tạo bài bản về kiến thức quản trị doanh nghiệp. Việc điều hành doanh nghiệp của nhiều doanh nhân chủ yếu là dựa trên kinh nghiệm. Theo kết quả điều tra khảo sát mới đây của VCCI, có tới 59% doanh nghiệp đang có nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý. Những yếu kém và hạn chế khác của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản bao gồm: về sống giản dị và gương mẫu lành mạnh: còn phổ biến tâm lý hưởng thụ sớm, muốn thể hiện bản thân; ý thức đóng góp tài sản: mức độ hiến tặng tài sản thấp; chưa quan tâm chi phí cho phúc lợi và an sinh xã hội cũng như đời sống của nhân viên, chưa chú ý đầu tư cho phát triển văn hóa tổ chức riêng và định hướng phục vụ khách hàng còn kém; các doanh nghiệp hoạt động manh mún, thiếu tính liên kết, chưa phát huy được vai trò của các hiệp hội. 3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng Kaizen trong các doanh nghiệp Việt Nam Để áp dụng thành công các triết lý và phương pháp quản lý tiên tiến, trong đó có Kaizen, một triết lý đã góp phần đem lại thành công và vinh quang cho các doanh nghiệp Nhật Bản và nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải tự hoàn thiện mình, vượt qua những thách thức và hạn chế nội tại đã nêu ở trên. Đó cũng là suy nghĩ và ước mơ của một lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, ông Nguyễn Văn Hoàng -Giám đốc Kinh doanh của VTC1, về một đội ngũ doanh nhân trí tuệ trong giai đoạn hội nhập: “Doanh nhân trí tuệ là lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro. Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, quyết đấu tranh với chính bản thân mình và vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng những giải pháp thị trường sáng tạo. Một thế hệ doanh nhân trẻ Việt Nam giải quyết sự việc bằng khoa học và giảm dần sự phụ thuộc của cảm tính cá nhân. Một lớp doanh nhân nhạy cảm với nhu cầu của cuộc sống, thấu hiểu nhu cầu và đáp ứng cho những nhu cầu đó. Trí tuệ giúp doanh nhân nhạy bén hơn, năng động hơn, hiện đại hơn. Những kỹ năng kinh doanh được hình thành dễ dàng hơn, giúp cho công việc thuận lợi hơn. Cộng thêm vào đó là tính quyết liệt vì sự tồn tại của doanh nghiệp mình trên thị trường thế giới, lúc đó Việt Nam sẽ có những thương hiệu toàn cầu, công ty toàn cầu.” Song song với quá trình hoàn thiện năng lực lãnh đạo, chúng tôi xin đề xuất ba giải pháp trước mắt giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiệu quả triết lý Kaizen, bao gồm: Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” chiến lược sang nhà lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn quản trị, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn thường cho mình đứng ở vị trí trên cao, tách biệt với các hoạt động thường nhật để chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo này ngày càng tỏ ra kém hiệu quả, bởi việc tách biệt khỏi các hoạt động sẽ làm cho các nhà lãnh đạo thiếu thông tin cập nhật trong quá trình ra quyết định. Hơn nữa, không phải lúc nào nhà lãnh đạo cũng sáng suốt để dự đoán đúng về những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ tay” - chỉ đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát sao hiệu quả của từng đầu công việc cụ thể. Nói ngắn gọn, các nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp dưới “Làm” tốt những công việc cụ thể. Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn trong toàn tổ chức: Doanh nghiệp không thể có tương lai nếu Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 [2010] 262-270 270 không hướng đến tương lai với những mục tiêu thống nhất. Một tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra sự hứng khởi cho các thành viên, đồng thời tạo nên sự nhất quán hành động của những con người và các bộ phận trong toàn tổ chức. Nếu không chú trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Câu chuyện ở Matsushita kể lại rằng, khi công ty còn trong giai đoạn khó khăn, lại trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế mà mọi người không tìm thấy vị Chủ tịch đâu. Sau một tuần, người ta thấy vị Chủ tịch hốc hác đi ra từ nhà kho. Mọi người xúm lại hỏi: “Đang lúc nước sôi lửa bỏng thế này mà ông lại trốn đi đâu thế?”, “Tôi ngồi trong nhà kho để suy nghĩ về tầm nhìn của công ty trong 250 năm nữa!” - vị Chủ tịch trả lời. Tạo sự cam kết của toàn tổ chức: Một mình nhà lãnh đạo không thể kéo hay ép cả tổ chức thực thi một triết lý quản lý. Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện đại nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ý thức rằng đào tạo cho nhân viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư cần thiết và khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì con người mới hiện thực hóa được các mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó là các chính sách đánh giá và đãi ngộ hợp lý đi kèm để tạo động lực cho các thành viên trong công ty. Tài liệu tham khảo [1] PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ [Chủ nhiệm đề tài] [2010], Báo cáo đề tài: Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế, Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX.03.06/06-10. [2] Phạm Anh Tuấn, “Triết lý quản lý Kaizen,” Tạp chí Nhà quản lý, 10/2008. [3] Mạnh Linh [2005], Những phương pháp quản lý theo phong cách Nhật Bản, NXB. Văn hóa - Thông tin. [4] Nguyễn Quốc Tuấn, Trương Hồng Trình và Lê Thị Minh Hằng [2007], Quản trị chất lượng toàn diện, NXB. Tài chính. [5] Dinna Louise C. Dayao [2007], Trí tuệ kinh doanh châu Á, NXB. Lao động. [6] //www.vcci.com.vn/vcci/tin-vcci/xay-dung-111oi-ngu-doanh-nhan-viet-nam-trong-tinh-hinh-moi. Kaizen philosophy and business leaders MBA. Do Tien Long School of Business, University of Economics and Business, Vietnam National University, Hanoi, 144 Xuan Thuy, Cau Giay, Hanoi, Vietnam Abstract: 5S is a Japanese philosophy of management with bold Asian essence. It is actually the ways to organize and manage the working space and the operation process aiming to improve the effectiveness of the performance via waste elimination, operation improvement and minimization of illogical characteristics of the process. The papers examined the features of Kaizen and the characteristics of Japanese business leaders and then compare with those of Vietnamese counterparts in the context of international integration. In addition, the papers pointed out certain challenges that Vietnamese business leaders need to overcome if they want to apply the Kaizen philosophy successfully.

Page 3

-->

nghiên cứu - trao đổi 62 tạp chí luật học số 11/2009 Ths. Nguyễn Thị Yến * ut doanh nghip ó c Quc hi khoỏ XI kỡ hp th 8 thụng qua ngy 29/11/2005 v cú hiu lc t ngy 01/07/2006. Lut doanh nghip nm 2005 l o lut quan trng i vi cỏc nh kinh doanh núi riờng v ton b nn kinh t núi chung. õy l o lut th hin c th t tng ca Hin phỏp nm 1992: Cụng dõn cú quyn t do kinh doanh trong khuụn kh phỏp lut, th hin trit t duy c lm nhng gỡ m phỏp lut khụng cm. Lut doanh nghip nm 2005 ó cú rt nhiu thnh cụng nh: iu chnh chung cỏc loi hỡnh doanh nghip thuc mi thnh phn kinh t, khụng phõn bit ngun vn s hu; quy nh th tc gia nhp th trng n gin, thun tin cho cỏc nh kinh doanh; quy nh c th v c ch qun tr ni b doanh nghip Tuy nhiờn, bờn cnh nhng thnh cụng ú, Lut doanh nghip cng th hin mt s im hn ch m nu khc phc c, Lut ny s to iu kin thun li hn na cho cỏc nh kinh doanh nc ta. Cú th k n mt s im hn ch, bt cp sau ca Lut doanh nghip nm 2005: 1. V th tc ng kớ kinh doanh Mt l ch nh ngi i din theo phỏp lut ca doanh nghip trong h s ng kớ kinh doanh: i vi cụng ti trỏch nhim hu hn, cụng ti c phn, khi tin hnh ng kớ kinh doanh ti c quan nh nc cú thm quyn phi ch nh ngi i din theo phỏp lut ca doanh nghip. Trong cỏc giy t nh iu l cụng ti, giy chng nhn ng kớ kinh doanh phi ghi ngi i din hp phỏp ca doanh nghip [khon 8, 15 iu 22; khon 2 iu 25 Lut doanh nghip] v quy nh trỏch nhim ca ngi i din hp phỏp ca doanh nghip [iu 19 Ngh nh ca Chớnh ph s 88/2006/N-CP ngy 29/08/2006 v ng kớ kinh doanh, sau õy gi tt l Ngh nh s 88]. õy thc s l mt iu khụng hp lớ ca Lut cng nh Ngh nh hng dn thi hnh, bi vỡ vo thi im cỏc sỏng lp viờn lm th tc ng kớ kinh doanh thnh lp doanh nghip thỡ cha cú doanh nghip; ch sau khi c cp giy chng nhn ng kớ kinh doanh, doanh nghip mi thc s ra i. Nh vy, phi cú ngi i din hp phỏp ca doanh nghip vo thi im cha cú doanh nghip l iu khụng th. iu ny cng th hin rừ nột trong L * Ging viờn Khoa phỏp lut kinh t Trng i hc Lut H Ni nghiªn cøu - trao ®æi t¹p chÝ luËt häc sè 11/2009 63 trường hợp những người tiến hành đăng kí kinh doanh không đủ điều kiện để được cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh. Hơn nữa, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh, sau khi được thành lập hoặc trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp có thể thuê người không phải là thành viên là đại diện hợp pháp cho doanh nghiệp của mình [thuê giám đốc]. Nếu doanh nghiệp chưa ra đời thì không thể có chủ thể kí hợp đồng thuê giám đốc được. Do đó, việc Luật doanh nghiệp cũng như Nghị định số 88 quy định về người đại diện hợp pháp ngay trong hồ sơ thành lập doanh nghiệp là điều không cần thiết và mâu thuẫn với chính các quy định của Luật. Người đại diện hợp pháp của doanh nghiệp chỉ có thể do đại hội đồng cổ đông [đối với công ti cổ phần], hội đồng thành viên [đối với công ti trách nhiệm hữu hạn] bầu ra hoặc thuê. Hai là chứng chỉ hành nghề của giám đốc và/hoặc cá nhân khác khi thành lập doanh nghiệp: Tồn tại sự khác nhau trong các quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005 và Nghị định của Chính phủ 139/2007/NĐ-CP ngày 05/09/2007 hướng dẫn chi tiết thi hành một số điều của Luật doanh nghiệp [sau đây gọi tắt là Nghị định số 139] về vấn đề này. Cụ thể: theo quy định tại khoản 4 Điều 16, khoản 5 Điều 17, khoản 5 Điều 18, khoản 5 Điều 19 Luật doanh nghiệp năm 2005, trong hồ sơ đăng kí kinh doanh đối với các loại hình doanh nghiệp phải có chứng chỉ hành nghề của giám đốc hoặc tổng giám đốc và cá nhân khác đối với công ti kinh doanh các ngành nghề mà pháp luật quy định phải có chứng chỉ hành nghề. Như vậy, nếu theo các quy định trên, ít nhất phải có hai chủ thể có chứng chỉ hành nghề thì mới đủ điều kiện cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo Nghị định số 139, chỉ cần giám đốc; hoặc người đứng đầu cơ sở kinh doanh hoặc một cán bộ chuyên môn có chứng chỉ hành nghề khi kinh doanh ngành nghề đòi hỏi chứng chỉ [khoản 3 Điều 6]. Quy định của Nghị định tỏ ra hợp lí hơn, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho chủ thể kinh doanh khi tiến hành đăng kí kinh doanh, nhưng lại dẫn đến tình trạng vô hiệu hoá văn bản có hiệu lực pháp lí cao hơn. Điều này là không hiếm gặp trong thực tiễn áp dụng luật ở nước ta hiện nay. Ba là việc cấp đăng kí kinh doanh đối với những ngành nghề kinh doanh không bị cấm nhưng không nằm trong hệ thống ngành kinh tế quốc dân: Đối với những ngành nghề kinh doanh không thuộc ngành nghề cấm kinh doanh nhưng không nằm trong hệ thống ngành kinh tế quốc dân, các nhà kinh doanh cũng như cơ quan đăng kí kinh doanh đều gặp khó khăn, lúng túng. Về phía cơ quan đăng kí kinh doanh, thường phải xin ý kiến của những người có thẩm quyền mới dám cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh, vì vậy mất nhiều thời gian hơn; còn về phía các nhà kinh doanh, do phải chờ đợi nên cũng mất đi những cơ hội kinh doanh đáng lẽ đã đến nếu như không phải chờ đợi quá lâu. nghiªn cøu - trao ®æi 64 t¹p chÝ luËt häc sè 11/2009 Bốn là về con dấu thứ hai của doanh nghiệp: Theo khoản 2 Điều 36 Luật doanh nghiệp: “Trong trường hợp cần thiết, được sự đồng ý của cơ quan cấp dấu, doanh nghiệp có thể có con dấu thứ hai”. Điều này là cần thiết đối với doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn có hệ thống đơn vị trực thuộc rộng khắp cả nước. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, vẫn chưa có doanh nghiệp nào được cấp con dấu thứ hai, bởi vì chưa có văn bản nào hướng dẫn cụ thể “trong trường hợp cần thiết” là trường hợp nào, do đó gây khó khăn cho cả cơ quan nhà nước có thẩm quyền và doanh nghiệp khi thực hiện quy định này của Luật doanh nghiệp. 2. Về công ti trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên Về cơ bản, các quy định về công ti trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên thừa kế những tư tưởng tiến bộ trước đây của Luật doanh nghiệp năm 1999 và bổ sung thêm một số quy định mới, vì thế rất phù hợp với nguyện vọng của các nhà kinh doanh và là loại hình được các nhà kinh doanh ưa chuộng. Tuy nhiên, có một vài quy định chưa thật rõ ràng, gây khó khăn cho các nhà kinh doanh. Cụ thể: Một là quyền lợi của thành viên công ti trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên trong trường hợp chưa góp đủ số vốn cam kết khi đã hết thời hạn cam kết: Theo khoản 3 Điều 39 Luật doanh nghiệp: Khi hết thời hạn cam kết góp vốn mà có thành viên vẫn chưa góp đủ số vốn theo cam kết, các thành viên còn lại góp đủ số vốn chưa góp theo tỉ lệ phần vốn của họ trong vốn điều lệ của công ti thì thành viên chưa góp không còn là thành viên công ti và công ti phải đăng kí thay đổi nội dung đăng kí kinh doanh. Quy định này chỉ đúng nếu thành viên cam kết góp chưa hề góp vốn vào công ti cho đến hết thời hạn cam kết góp. Nếu họ đã góp được một phần, nói cách khác là góp chưa đủ so với phần vốn đã cam kết thì họ vẫn là thành viên công ti và quyền lợi của họ tương ứng với phần vốn họ đã góp vào công ti. Hai là việc kế thừa tư cách thành viên của người thừa kế khi thành viên công ti trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên chết hoặc bị toà án tuyên là đã chết. Khoản 1 Điều 45 Luật doanh nghiệp quy định: “Trong trường hợp thành viên là cá nhân chết hay bị toà án tuyên bố là đã chết thì người thừa kế theo di chúc hoặc theo pháp luật của thành viên đó là thành viên của công ti”. Quy định này là không thực sự phù hợp với bản chất của công ti trách nhiệm hữu hạn, hơn nữa không bảo vệ được lợi ích của công ti và không phù hợp với quy định của Bộ luật dân sự năm 2005. Bởi vì, khi một thành viên công ti chết hay bị toà án tuyên bố là đã chết, họ sẽ để lại thừa kế cho những người có quyền thừa kế hợp pháp. Tuy nhiên, những người được thừa kế hợp pháp chỉ được thừa kế phần tài sản mà họ để lại [hay phần vốn góp trong công ti mà họ đang là thành viên] chứ nghiªn cøu - trao ®æi t¹p chÝ luËt häc sè 11/2009 65 không được thừa kế tư cách thành viên công ti. Tư cách thành viên công ti của họ đã chấm dứt khi họ chết hoặc bị tuyên bố là đã chết. Do đó, việc những người thừa kế có được trở thành thành viên công ti hay không phải phụ thuộc vào hai yếu tố: họ có đủ điều kiện trở thành thành viên hay không và hội đồng thành viên có chấp nhận hay không. Ở đây, việc Luật doanh nghiệp năm 2005 quy định những người này đương nhiên trở thành thành viên công ti sẽ gây khó khăn cho các thành viên còn lại của công ti [nếu các thành viên còn lại không muốn như vậy] và không phù hợp với các quy định về chấm dứt tư cách thành viên được quy định tại Luật này. 3. Về công ti trách nhiệm hữu hạn một thành viên Luật doanh nghiệp năm 2005 đã tôn trọng triệt để nguyên tắc “Công dân có quyền tự do kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật” được quy định trong Hiến pháp năm 1992 bằng việc cho phép các chủ thể kinh doanh có nhiều quyền lựa chọn hơn khi quyết định đầu tư kinh doanh. Cụ thể, trước đây theo quy định của Luật doanh nghiệp năm 1999, một cá nhân chỉ được quyền kinh doanh dưới hình thức doanh nghiệp tư nhân, hộ kinh doanh cá thể, góp vốn thành lập công ti hay các hình thức khác mà không được thành lập công ti trách nhiệm hữu hạn một thành viên; công ti trách nhiệm hữu hạn một thành viên phải do tổ chức có tư cách pháp nhân thành lập. Hiện nay, Luật doanh nghiệp năm 2005 đã cho phép tổ chức, cá nhân thành lập công ti trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ti này dù do một cá nhân thành lập vẫn có tư cách pháp nhân. Điểm bất cập của các quy định pháp luật đối với loại hình doanh nghiệp này nằm ở cơ cấu tổ chức quản lí của nó. Bởi vì, theo khoản 1, 2 Điều 74 Luật doanh nghiệp: Công ti trách nhiệm hữu hạn một thành viên trong trường hợp do một cá nhân là chủ sở hữu có chủ tịch công ti và giám đốc hoặc tổng giám đốc; chủ tịch công ti có thể kiêm nhiệm hoặc thuê giám đốc quản lí công ti. Nếu chủ tịch công ti kiêm giám đốc thì đây không phải là doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, do đó không thoả mãn các điều kiện của pháp nhân theo quy định tại Điều 84 Bộ luật dân sự năm 2005. 4. Về công ti hợp danh Công ti hợp danh là loại hình doanh nghiệp mới ở Việt Nam, được quy định trong Luật doanh nghiệp năm 1999 và được kế thừa trong Luật doanh nghiệp năm 2005 với những quy định tiến bộ hơn, tạo điều kiện tốt hơn cho các nhà kinh doanh. Luật doanh nghiệp năm 1999 và năm 2005 đều quy định công ti hợp danh có hai loại: công ti hợp danh chỉ có thành viên hợp danh [giống công ti hợp danh theo quy định của pháp luật một số nước trên thế giới] và công ti hợp danh vừa có thành viên hợp danh, vừa có thành viên góp vốn [giống công ti hợp danh hữu hạn theo quy định của pháp luật một số nước trên thế giới]. Đây là quy định nhằm giản tiện cho Luật doanh nghiệp nhưng lại khiến công ti hợp danh theo pháp nghiên cứu - trao đổi 66 tạp chí luật học số 11/2009 lut Vit Nam khụng hon ton ging cụng ti hp danh ca hu ht cỏc nc trờn th gii v cú th gõy khú khn cho cỏc nh kinh doanh Vit Nam khi hi nhp vi sõn chi ton cu. Hn na, vic Lut doanh nghip nm 2005 quy nh v ngha v liờn i chu trỏch nhim vụ hn ca thnh viờn hp danh [im khon 2 iu 134], v nhng hn ch i vi quyn ca thnh viờn hp danh [iu 133], v ngha v liờn i ca thnh viờn hp danh trong hai nm k t ngy chm dt t cỏch thnh viờn hp danh [khon 5 iu 138] v vic thnh viờn gúp vn khụng c tham gia qun lớ cụng ti, khụng c tin hnh cụng vic kinh doanh nhõn danh cụng ti [im b khon 2 iu 140] l phự hp vi bn cht ca cụng ti hp danh nhng ó khụng khuyn khớch cỏc nh kinh doanh u t di hỡnh thc cụng ti hp danh. Trong thc t, s lng cụng ti hp danh c thnh lp rt ớt v cú rt nhiu ch th kinh doanh v bn cht tn ti s liờn kt bi nhõn thõn ca nhng ngi tham gia, s hựn vn l yu t th yu nhng v hỡnh thc li khụng thnh lp di hỡnh thc cụng ti hp danh nh: Phũng khỏm cha bnh t nhõn; vn phũng t vn lut, t vn k toỏn, kim toỏn, thit k, xõy dng 5. V nhúm cụng ti Lut doanh nghip nm 2005 ó ln u tiờn a vo iu chnh mụ hỡnh nhúm cụng ti. õy l bc khi u cho s ra i ca mụ hỡnh tp on kinh doanh Vit Nam vn ang rt c Nh nc chỳ trng. Tuy nhiờn, quy nh ca Lut doanh nghip nm 2005 t iu 146 n iu 149 v hng dn ti iu 26 ca Ngh nh s 139 cũn quỏ s si, cha sc iu chnh mụ hỡnh kinh doanh phc tp nh nhúm cụng ti, vỡ vy cn cú nhng hng dn c th hn. 6. V c ch chuyn i gia cỏc loi hỡnh doanh nghip õy cng l im tin b ni bt ca Lut doanh nghip nm 1999 v Lut doanh nghip nm 2005, to iu kin thun li cho cỏc nh kinh doanh khi h cú nhng thay i v mụ hỡnh hot ng so vi thi im thnh lp. Tuy nhiờn, Lut doanh nghip nm 2005 v Ngh nh s 139 cha thit lp y c ch chuyn i gia cỏc loi hỡnh doanh nghip. C th, cỏc vn bn ny mi quy nh v chuyn i t cụng ti trỏch nhim hu hn thnh cụng ti c phn v ngc li [iu 154 Lut doanh nghip, iu 21 Ngh nh s 139]; cụng ti trỏch nhim hu hn mt thnh viờn thnh cụng ti trỏch nhim hu hn hai thnh viờn [khon 1 iu 155 Lut doanh nghip, iu 19 Ngh nh s 139]; cụng ti c phn, cụng ti trỏch nhim hu hn hai thnh viờn thnh cụng ti trỏch nhim hu hn mt thnh viờn [iu 20 Ngh nh s 139]; doanh nghip t nhõn thnh cụng ti trỏch nhim hu hn [iu 24 Ngh nh s 139]; cha quy nh chuyn i t cụng ti trỏch nhim hu hn mt thnh viờn l cỏ nhõn thnh doanh nghip t nhõn. õy l thiu sút hon ton cú th khc phc c trong nhng vn bn hng dn thi hnh. nghiªn cøu - trao ®æi t¹p chÝ luËt häc sè 11/2009 67 Nhìn chung, những bất cập, hạn chế của Luật doanh nghiệp năm 2005 khi điều chỉnh hoạt động của các loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế là không đáng kể so với những thành công của Luật này. Những hạn chế này nếu được chỉnh sửa sẽ làm cho Luật thực sự hoàn thiện. Theo chúng tôi, có thể đề ra một vài giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trên của Luật doanh nghiệp năm 2005, cụ thể như sau: Một là không nên yêu cầu các sáng lập viên khi tiến hành đăng kí kinh doanh phải ghi người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp trong điều lệ và trong giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh tại thời điểm được cấp cũng không nên ghi tên người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Sau khi doanh nghiệp được cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh, đã tổ chức họp và bầu hoặc thuê người đại diện theo pháp luật, doanh nghiệp sẽ tiến hành đăng kí người đại diện cho mình tại cơ quan đăng kí kinh doanh. Hai là nên hướng dẫn cụ thể hơn về các trường hợp cấp con dấu thứ hai cho doanh nghiệp; về tư cách thành viên trong trường hợp thành viên góp không đủ số vốn đã cam kết góp khi hết thời hạn cam kết; về tư cách thành viên của người thừa kế khi họ được thừa kế phần vốn góp của thành viên công ti; về cơ chế chuyển đổi giữa các loại hình doanh nghiệp… Có như vậy Luật doanh nghiệp sẽ dễ áp dụng hơn và bảo vệ tốt hơn quyền lợi của các nhà kinh doanh. Ba là nên có nhiều ưu đãi hơn dành cho công ti hợp danh về thủ tục thành lập, về quản trị doanh nghiệp… bên cạnh những quy định khắt khe của Luật đối với thành viên hợp danh và thành viên góp vốn. Bởi vì, đây là loại hình kinh doanh dựa chủ yếu vào trình độ chuyên môn, uy tín nghề nghiệp và đạo đức của những người hành nghề, không cần sự can thiệp quá sâu từ phía Nhà nước. Có như vậy mới khuyến khích được các nhà kinh doanh đầu tư nhiều hơn dưới hình thức công ti hợp danh. Bốn là nên có riêng nghị định hướng dẫn thi hành Luật doanh nghiệp quy định về nhóm công ti, bởi vì loại hình này sẽ ngày càng phát triển trong nền kinh tế thị trường Việt Nam khiến những quy định hiện hành tỏ ra không đủ sức để điều chỉnh. Tóm lại, Luật doanh nghiệp năm 2005 là bước kế thừa, phát triển những tư tưởng thực sự tiến bộ của Luật doanh nghiệp năm 1999, được ban hành nhằm tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các nhà kinh doanh trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh. Cùng với Luật đầu tư năm 2005, Luật doanh nghiệp năm 2005 được các nhà kinh doanh chào đón nồng nhiệt với hi vọng sẽ là đạo luật cốt yếu giúp các nhà kinh doanh thành công ở trong nước và vươn ra thị trường thế giới. Với một vài hạn chế nhỏ, nếu được sửa đổi, bổ sung và hướng dẫn cụ thể, Luật doanh nghiệp năm 2005 sẽ là một trong những đạo luật thành công nhất của thời kì đổi mới và sẽ phát huy hiệu quả điều chỉnh nhiều hơn nữa trong thực tiễn kinh doanh ở Việt Nam./.

Page 4