“Lợi ích là điều có ích, có lợi cho một đối tượng nào đó, trong mối quan hệ với đối tượng ấy” [tr587, Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng 2002]. Lợi ích là điều mà mỗi một con người đều hướng tới trong các mối quan hệ xã hội. Bởi lợi ích là động cơ thúc đẩy các hoạt động và là cơ sở để con người xác định mục đích, ý chí hành động của mình.
Với con người, lợi ích vừa là nhu cầu, vừa là ước muốn và đời sống của con người, đời sống của xã hội phải gắn liền với sự phát triển, thích ứng cũng như sự thỏa mãn các lợi ích; việc theo đuổi lợi ích trở thành một điều hoàn toàn bình thường của các chủ thể trong các quan hệ. Nếu lợi ích có được hoặc có khả năng đạt được, công việc sẽ dễ dàng đạt được hoặc được thực hiện hoàn tất; ngược lại, dễ dẫn đến sự xoay chiều về ý chí, sự trì hoãn về hành vi và sự thay đổi về nội dung công việc.
Trong xã hội, nhiều chủ thể có cùng lợi ích hay mong muốn lợi ích giống nhau, nhưng không phải lúc nào các chủ thể cũng đạt được lợi ích và đạt được lợi ích giống nhau. Bởi khi cùng tham gia vào một quan hệ các chủ thể có cùng mong muốn lợi ích thường nảy sinh các xung đột hoặc là nảy sinh xung đột ngay nội tại quan hệ của mình, việc nảy sinh xung đột lợi ích là vấn đề mà con người phải luôn phải đối mặt từ khi hình thành xã hội và với nhiều mức độ khác nhau. Cách hiểu “xung đột lợi ích là bất kỳ một tình huống nào mà trong đó cá nhân hay tổ chức được ủy thác trách nhiệm [được trao quyền] có những lợi ích riêng hay chung đủ lớn để ảnh hưởng [hay có thể ảnh hưởng] đến việc thi hành các trách nhiệm được ủy thác một cách đúng đắn, khách quan” có thể coi là mang tính bao hàm và đầy đủ nhất [ThS Trần Văn Long, Thanh tra Chính phủ, bài: “Xung đột lợi ích và tham nhũng”, tr34, Tạp chí Nội chính Trung ương, số 24, tháng 7/2015]. Theo đó, cấu thành của xung đột lợi ích bao gồm: lợi ích riêng, trách nhiệm được ủy thác và việc thi hành trách nhiệm đó. Xung đột lợi ích phát sinh là do mâu thuẫn mang tính đối kháng giữa hai yếu tố: lợi ích riêng và trách nhiệm được ủy thác. Mỗi một xung đột lợi ích đều mang đến cho cá nhân/nhóm người/xã hội hai ý nghĩa đó là tính tích cực và tính tiêu cực. Khi tìm được “tiếng nói chung” hay tìm ra cách giải quyết hợp lý giữa lợi ích riêng [lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần hay một dạng lợi ích khác như vị trí lãnh đạo, cơ hội thăng tiến trong công việc…] và trách nhiệm được ủy thác thì xung đột lợi ích đó có tính tích cực, bởi nó mang tính xây dựng, phản biện; có tính thống nhất; có sự cân nhắc đa chiều và nâng cao khả năng thực thi công việc, nhất là trong vai trò người lãnh đạo. Ngược lại, khi có sự đối lập giữa hai yếu tố đó, cộng với việc chúng ta không có một cơ chế đủ mạnh về mặt pháp luật hoặc đạo đức để ngăn ngừa, thì nguy cơ việc lợi dụng quyền lực, hiện tượng kéo bè kết cánh của một cá nhân/một nhóm người nhằm phục vụ lợi ích cá nhân/lợi ích nhóm hoặc đặt lợi ích cá nhân hay lợi ích nhóm lên trên lợi ích tập thể, lợi ích quốc gia lúc này sẽ xuất hiện xung đột lợi ích, xung đột lơi ích này chính là nguyên nhân dẫn đến hành vi tham nhũng trong xã hội. Vậy, làm thế nào để kiểm soát xung đột lợi ích, ngăn ngừa tham nhũng?
Để kiểm soát xung đột lợi ích, ngăn ngừa tham nhũng, tại Điều 23, Mục 3, Chương II, Luật Phòng, chống tham nhũng năm 2018 [có hiệu lực từ ngày 01/7/2019] quy định:
1. Người được giao thực hiện nhiệm vụ, công vụ nếu biết hoặc buộc phải biết nhiệm vụ, công vụ được giao có xung đột lợi ích thì phải báo cáo người có thẩm quyền để xem xét, xử lý.
2. Cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân khi phát hiện có xung đột lợi ích của người có chức vụ, quyền hạn thì phải thông tin, báo cáo cho người trực tiếp quản lý, sử dụng người đó để xem xét, xử lý.
3. Người trực tiếp quản lý, sử dụng người có chức vụ, quyền hạn khi phát hiện có xung đột lợi ích và nếu thấy việc tiếp tục thực hiện nhiệm vụ, công vụ không bảo đảm tính đúng đắn, khách quan, trung thực thì phải xem xét, áp dụng một trong các biện pháp sau đây:
a] Giám sát việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao của người có xung đột lợi ích;
b] Đình chỉ, tạm đình chỉ việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao của người có xung đột lợi ích;
c] Tạm thời chuyển người có xung đột lợi ích sang vị trí công tác khác.
Như vậy, ngoài việc phải báo cáo để xem xét, xử lý khi biết hoặc buộc phải biết hay phát hiện có xung đột lợi ích, Luật phòng, chống tham nhũng năm 2018 đã quy định rõ việc cần phải thực hiện một trong các biện pháp tại Điểm a, b, c thuộc Khoản 3, Điều 23 để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ, công vụ đảm bảo tính đúng đắn, khách quan, trung thực theo yêu cầu đề ra. Tuy nhiên, trường hợp nào trong khi thi hành nhiệm vụ, công vụ sẽ phát sinh xung đột lợi ích? Để làm rõ vấn đề này, tại Điều 29, Mục 3, Chương IV, Nghị định số 59/2019/NĐ-CP, ngày 01/7/2019 của Chính phủ đã quy định người có chức vụ, quyền hạn được xác định là có xung đột lợi ích khi có dấu hiệu rõ ràng cho rằng người đó thuộc hoặc sẽ thuộc một trong các trường hợp sau:
1. Nhận tiền, tài sản hoặc lợi ích khác của cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân liên quan đến công việc do mình giải quyết hoặc thuộc phạm vi quản lý của mình;
2. Thành lập, tham gia quản lý, điều hành doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh, hợp tác xã, trừ trường hợp luật có quy định khác;
3. Tư vấn cho doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác ở trong nước và nước ngoài về công việc có liên quan đến bí mật nhà nước, bí mật công tác, công việc thuộc thẩm quyền giải quyết hoặc tham gia giải quyết;
4. Sử dụng những thông tin có được nhờ chức vụ, quyền hạn của mình để vụ lợi hoặc để phục vụ lợi ích của tổ chức hoặc cá nhân khác;
5. Bố trí vợ hoặc chồng, bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột của mình giữ chức vụ quản lý về tổ chức nhân sự, kế toán, làm thủ quỹ, thủ kho trong cơ quan, tổ chức, đơn vị hoặc giao dịch, mua bán hàng hóa, dịch vụ, ký kết hợp đồng cho cơ quan, tổ chức, đơn vị do mình là người đứng đầu hoặc cấp phó của người đứng đầu;
6. Góp vốn vào doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi ngành, nghề do mình trực tiếp thực hiện việc quản lý nhà nước hoặc để vợ hoặc chồng, bố, mẹ, con kinh doanh trong phạm vi ngành, nghề do mình trực tiếp thực hiện việc quản lý nhà nước;
7. Ký kết hợp đồng với doanh nghiệp thuộc sở hữu của vợ hoặc chồng, bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột hoặc để doanh nghiệp thuộc sở hữu của vợ hoặc chồng, bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột tham dự các gói thầu của cơ quan, tổ chức, đơn vị mình khi được giao thực hiện các giao dịch, mua bán hàng hóa, dịch vụ, ký kết hợp đồng cho cơ quan, tổ chức, đơn vị đó;
8. Có vợ hoặc chồng, bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột là người có quyền, lợi ích trực tiếp liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ của mình;
9. Can thiệp hoặc tác động không đúng đến hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân có thẩm quyền vì vụ lợi.
Như vậy, tại Điều 29 của Nghị định số 59/2019/NĐ-CP đã giúp cho người thi hành công vụ, nhiệm vụ xác định rõ các trường hợp phát sinh xung đột lợi ích để không vi phạm. Nhưng cũng phải thấy rằng, với nền kinh tế thị trường phát triển như hiện nay và với sự đa dạng hóa các thành phần kinh tế thì việc xác định người có chức vụ, quyền hạn có xung đột lợi ích khi có dấu hiệu rõ ràng cho rằng người đó thuộc hoặc sẽ thuộc một trong 09 trường hợp không phải là điều đơn giản. Do đó, các biện pháp được quy định tại Điểm a, b, c thuộc Khoản 3, Điều 23, Luật Phòng, chống tham nhũng năm 2018 đã được cụ thể hóa tại Điều 32 [Giám sát việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao của người có xung đột lợi ích], Điều 33 [Tạm đình chỉ việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao của người có xung đột lợi ích], Điều 34 [Đình chỉ việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao của người có xung đột lợi ích] và Điều 35 [Áp dụng pháp luật khác về kiểm soát xung đột lợi ích] của Nghị định số 59/2019/NĐ-CP cần phải được thực hiện nghiêm túc triệt để nhằm đảm bảo giảm thiểu ở mức thấp nhất những hậu quả do xung đột lợi ích gây ra cho cá nhân/nhóm người/xã hội; trong đó, biện pháp “Giám sát việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao của người có xung đột lợi ích” được quy định tại Điều 32 có thể xem là một trong các công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả hoạt động công vụ, nhiệm vụ nói chung và phòng, ngừa tham nhũng nói riêng.
Ban Nội chính Tỉnh ủy
1. Vì sao cần quan tâm đến xung đột?
Xung đột [XĐ] là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, XĐ không được xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý XĐ theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý [NQL] cũng như mỗi cá nhân nói chung.
Bản chất của hoạt động quản lý gắn với những mục tiêu đầy tính thách thức. Quá trình quản lý hướng tới tăng năng suất lao động, sự cam kết, hứng khởi trong thực thi thông qua các kỹ thuật tổ chức lao động, khích lệ và tạo điều kiện cho sáng tạo và phối hợp... kết hợp với các sáng kiến làm giảm chi phí, giảm sự mệt mỏi và rệu rã... Rõ ràng, cả mục tiêu và phương tiện quản lý, ở cả trong tổ chức công và tổ chức tư đều liên quan đến con người, và ở một mức độ nhất định có thể nói, là chủ yếu liên quan đến con người. Chính vì vậy, quan hệ nhân sự chiếm một phần lớn thời gian, công sức và trí tuệ của các NQL. Đồng thời, do những thay đổi của các yếu tố trong nội bộ tổ chức cũng như môi trường bên ngoài, trong phần lớn các trường hợp, quyền hạn và nguồn lực mà các tổ chức hành chính nhà nước [HCNN] có được thường hạn hẹp hơn nhiều so với những nhiệm vụ và thách thức mà họ phải gánh vác và đối phó. Bên cạnh đó là sự đa dạng và phức tạp của giao tiếp hành chính do rất nhiều lý do gắn với đặc thù của tổ chức HCNN. Thực tiễn chỉ ra rằng các NQL thành công chính là những người đạt đựơc mục tiêu hành động thông qua phối hợp - tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ trong tổ chức trên cơ sở cộng tác và lợi ích đa phương chứ không phải XĐ hay sự chống đối, phe cánh và tan rã. Với các NQL, năng lực nhận diện và quản lý xung đột [QLXĐ] vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển của tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng tạo và dấu ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của XĐ, giảm thiểu những đối lập tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể.
Có nhiều trường phái quan niệm về XĐ. Trường phái thứ nhất cho XĐ là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược QLXĐ tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức. Trường phái thứ hai cũng cho XĐ là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được XĐ thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp. Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng XĐ là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức. Do vậy, bản thân XĐ, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức.
Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên [cá nhân hoặc nhóm] can thiệp hoặc cản trở bên kia [cá nhân hoặc nhóm], làm cho hoạt động của họ [một hoặc cả hai bên] kém hiệu quả. Có hai điểm cần lưu ý:
- XĐ là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó.
- Nguy cơ và mức độ tiêu cực của XĐ phụ thuộc rất nhiều vào tần suất và quy mô của chúng.
Khi XĐ hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự khác biệt công việc chứ không phải sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát được quá trình phát triển của nó, XĐ có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực nhất định như:
- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
- Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, một chiều.
- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
Khi XĐ ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của nó rất lớn:
- Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
- Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm vào công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi nói chung.
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
- Giảm năng suất.
- Dẫn đến những XĐ khác.
Chính vì vậy, chỉ ra được các nguyên nhân dẫn đến XĐ là điều kiện mang tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo ra những hệ quả mang tính tích cực cho tổ chức.
2. Nhận diện xung đột và các nguyên nhân dẫn đến xung đột
Có thể xuất phát từ quan niệm phổ biến là XĐ là xấu, là tiêu cực và ở mức độ nào đó phản ánh sự bất lực hoặc yếu kém về năng lực hay từ tâm lý muốn khẳng định "sự hoàn hảo" trong điều hành của nhiều NQL, việc thừa nhận rằng trong tổ chức mình có XĐ là một điều rất khó khăn hoặc ít xảy ra. Số đông NQL có xu hướng xoa dịu người ngoài cuộc là "đâu mà chẳng có' nhưng "chỗ chúng tôi về cơ bản là vui vẻ" và trấn an người trong cuộc là 'đấy chỉ là sự khác biệt chứ không phải xung đột" hoặc "có đấy nhưng không mang tính bản chất nên không đáng lo ngại".
Trên thực tế, không có XĐ trong tổ chức, nhất là tổ chức công là một điều không tưởng. Vì vậy, mối quan tâm không phải là có hay không mà ở chỗ XĐ do đâu, thuộc kiểu nào, ở mức độ, quy mô và tần suất nào để làm cơ sở cho các chiến lược và chiến thuật can thiệp tương ứng.
XĐ trong nội bộ tổ chức có thể xuất hiện ở các quan hệ khác nhau, bao gồm: NQL - nhân viên, NQL-NQL khác. Tuy nhiên, bài viết này tập trung vào XĐ trong nội bộ tổ chức.
XĐ có thể lộ mặt hoặc tiềm ẩn, ở qui mô lớn, phức tạp, mang tính bản chất hoặc hàng ngày, vặt vãnh. XĐ cũng có thể hiện diện dưới dạng XĐ cá nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và XĐ vấn đề, liên quan đến bất cứ một nguyên nhân nào khác trong đời sống làm việc.
XĐ cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân các bên khi bản chất XĐ là cảm xúc chứ không phải vấn đề nào đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan đến cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó. Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính được chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo; một người có tính xu nịnh sẽ không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn vì theo họ những người kia chúi mũi vào chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, vì chẳng còn việc khác để làm... Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại XĐ này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng XĐ này càng ngày nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.
Dạng XĐ vấn đề xuất hiện phổ biến hơn.
Trong tổ chức HCNN, nguyên nhân của XĐ có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau:
Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
- Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
- Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. XĐ sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các NQL.
- Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân [nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu] hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn.
- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...
- Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.
- Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.
- Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền thống [hay thói quen] xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kị, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kị, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các NQL và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là nguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết XĐ nội bộ.
- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.
- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù.
- Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý.
Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các NQL
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của XĐ, NQL đều có trách nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các XĐ có nguyên nhân liên quan đến NQL. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các NQL - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
- Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
- Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên.
- Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công, đánh giá...
- Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách nhiệm của NQL.
- Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc...
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi XĐ xuất phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của XĐ càng trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề XĐ liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của XĐ liên quan đến năng lực của các NQL và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
3. Các yếu tố quyết định cách thức quản lý xung đột
Chiến lược, quy trình quản lý xung đột [QLXĐ] rất đa dạng và có thể là nội dung của một nghiên cứu khác. Về cơ bản, các chiến lược và kỹ thuật đó được hình thành hay lựa chọn tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau.
Một là, cách tiếp cận của NQL đối với con người và công việc. Nói cách khác, NQL nào thì kiểu QLXĐ đấy:
- Kiểu độc đoán: không tôn trọng, không đề cao người khác, xem XĐ như một hình thức bất tuân sẽ áp đặt quan điểm của mình để nhằm triệt tiêu mâu thuẫn.
- Kiểu cơ hội: thường tránh né, xử lý một cách hình thức, lấy lòng các bên - coi thường, tạo ra sự nghi ngờ từ các bên.
- Kiểu tôn trọng con người đồng thời đề cao công việc: tạo điều kiện cho tranh luận, đối thoại, đối chứng, làm gương, công bằng...
Hai là, kỹ năng điều hành của NQL: trong việc hình thành văn hóa tổ chức, ra quyết định, phối hợp, thiết kế và phân công việc, thiết kế hệ thống quy trình, thủ tục làm việc, khả năng trải nghiệm và học hỏi, rút kinh nghiệm, thương thuyết, và kinh nghiệm trong QLXĐ, đặc biệt kinh nghiệm trong việc gỡ rối cho bản thân. Ví dụ, khuyến khích các sáng kiến, các biện pháp linh hoạt để ứng phó với các XĐ tiêu cực như: hòm thư "Gỡ rối", sử dụng các nhóm đặc nhiệm để tư vấn về các vấn đề khẩn cấp và nghiêm trọng, thậm chí sử dụng nhà tư vấn trung lập từ bên ngoài tổ chức.
Ba là, sự hiện diện của một hệ thống quy tắc ứng xử [Code of Conduct]. Chính phủ đã ban hành Quy chế văn hóa công sở, tuy nhiên, để điều hành tổ chức hành chính một cách hiệu quả và để hình thành được văn minh hành chính thì bộ Quy tắc ứng xử cần được xây dựng và áp dụng. Văn bản này cần quy định một cách cụ thể hơn về thái độ trong thực thi công vụ. Hỗ trợ nó sẽ là các biện pháp kèm cặp, đào tạo và bồi dưỡng có chất lượng.
Bốn là, đầu tư về thời gian và vật chất. Bản thân XĐ không nảy sinh tức thì mà thường là một quá trình, cho nên giải quyết chúng cũng cần thời gian. Bên cạnh đó, phòng trừ và giải quyết XĐ cần đến những đầu tư về tài chính và sức lực. Lấy ví dụ việc tổ chức các hoạt động tập thể như picnic, giao ưu, tọa đàm, thăm viếng cá nhân... cần được thiết kế và tính toán một cách có kế hoạch để hỗ trợ sự thông hiểu, chia sẻ và đồng ý chí, tăng sự phong phú và hấp dẫn của môi trường làm việc...
Năm là, thiện ý của mọi cá nhân trong giao tiếp trong thực thi. Đặc biệt là thiện ý của các bên liên đới trực tiếp trong XĐ.
Sáu là, sự hiện diện và năng lực của nhân vật thứ ba. Nhân vật này có thể chính danh là thành viên của các tổ chức xã hội trong cơ quan như công đoàn hoặc nữ công nhưng không nhất thiết. Vấn đề là nhân vật thứ ba này phải là người có uy tín, có năng lực giao tiếp tốt, và điều quan trọng nhất là không có XĐ trực tiếp với đối tượng hay một ai khác trong đơn vị. Ngoài ra, nhân vật này không nên chỉ hòa giải vì họ là thành viên của các tổ chức công đoàn, hay nữ công, mà cần có thành ý thực sự muốn gỡ rối vì đối tượng.
4. Kết luận
XĐ luôn hiện diện, ở các quy mô, phạm vi và tần suất khác nhau trong các tổ chức. Tổ chức HCNN với sự đa dạng và phức tạp về chức năng và quá trình giao tiếp có thể là một môi trường dễ làm nảy sinh XĐ. Vì vây, chính thức thừa nhận sự hiện diện của XĐ là một điều kiện quan trọng cho phép xử lý chúng một cách triệt để và thực chất.
Nhận diện XĐ, các nguyên nhân của chúng và nhờ đó quản lý được XĐ một cách hiệu quả đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng và đặc biệt là thành ý.
Tuy các kỹ thuật QLXĐ sẽ là trọng tâm của một nghiên cứu khác, nhưng về cơ bản, do nhận diện được XĐ, xác định chúng thuộc kiểu gì, do nguyên nhân nào là chính là một việc không đơn giản, QLXĐ càng không hề đơn giản. Nhưng về cơ bản, QLXĐ liên quan đến tâm và tính con người, tức là liên quan đến cá nhân và liên cá nhân và chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Chính vì vậy, QLXĐ, cần theo những nguyên tắc nhất định và trong khi cần thiết linh hoạt phối hợp các kỹ thuật cụ thể.
TS. Trần Thị Thanh Thủy - Học viện Hành chính - Tạp chí Tổ chức Nhà nước Số 6/2008