Nhà quản trị trong thời kỳ hội nhập

Tóm tắt nội dung tài liệu

1. Chủ đề 6: Tư tưởng quản trị của người Việt Nam trong xu hướng hội nhập. Giới thiệu. I. Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã mở ra một thời kỳ mới cho sự phát triển của thế giới - đó là thời kỳ mà đặc biệt các hoạt động kinh tế không còn đóng khung trong phạm vi một quốc gia nữa, mà đã vượt ra khỏi một đất nước cụ thể, để lan toả, thâm nhập vào nhau, ảnh hưởng lẫn nhau một cách sâu sắc. Điều này có thể tạo điều kiện cho các quốc gia thông qua quá trình phân công lao động quốc tế, hội nhập kinh tế để hỗ trợ, tương hỗ lẫn nhau cùng phát triển theo nguyên tắc "cùng thắng"Và cũng trong điều kiện này, một quốc gia kém phát triển, hoặc đang phát triển có thể tận dụng được các cơ hội để đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia mình. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế đã hơn 10 năm qua và hiện nay là thành viên của tổ chức WTO. Trong quá trình hội nhập này, bên cạnh thuận lợi, Việt Nam cũng gặp không ít khó khăn, đặc biệt khó khăn lớn nhất là làm thế nào nềnkinh tế Việt Nam phát triển được trên 3 trụ cột chính: kinh tế, xã hội và môi trường Nói đến sự phát triển kinh tế Việt Nam không thế không nói tới sự góp phần hết sức quan trọng của các nhà quản trị Việt Nam về mặt tư tưởng Tư tưởng quản trị và nguồn gốc của tư tưởng II. quản trị. 1. Tư tưởng quản trị là gì? Tư tưởng quản trị chính là tầm nhìn, suy nghĩ là sự đánh giá khách quan của nhà quản trị đã rút ra được từ trong thực tiễn nhằn mang lại tầm nhìn mới mẽ về quản tri. 2. Nguồn gốc của tư tưởng quản trị. Trước năm 1900, chỉ có ba trường đại học ở Mỹ [Pennsylvania, Chicago và California] có ngành quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều ví dụ trong lịch sử loài người cho thấy quản trị đã được thực hiện từ vài ngàn năm trước. Kim tự tháp Ai Cập hay Vạn lý trường thành là những ví dụ tiêu biểu cho các công trình có quy mô vĩ đại và quan trọng, sử dụng hàng chục nghìn
2. người và có thể coi là những minh chứng thực tế về khả năng quản trị của con người từ xa xưa. Làm thế nào mà các công trình này có thể hoàn thành được? Câu trả lời chính là quản trị. Cho dù các kỹ năng về quản trị của người Ai Cập hay Trung Quốc còn khá đơn giản nhưng về nguyên tắc hoạt động của họ không khác biệt so với các nhà quản trị ngày nay. Vào thời điểm đó thì họ vẫn phải lên kế hoạch cho những công việc cần làm, tiếp nhận và huy động các nguồn lực như con người, vật tư để thực hiện những công việc đó, phối hợp các hoạt động riêng rẽ và hướng dẫn công nhân, thực hiện kiểm tra để đảm bảo rằng mọi việc đều được thực hiện như đã dự định. Ⅲ. Tư tưởng quản trị của người Việt Nam trong xu hướng hội nhập . Phải suy nghĩ giữa lợi nhuận và uy tín : 1. Như các bạn cũng đã biết các doanh nghiệp kinh doanh thì m ục đích là l ợi nhuận , nhưng đôi lúc ,muốn có uy tín thì phải chấp nhận mất lợi nhuận muốn có lợi nhuận thì phải mất uy tín hoặc mất cả 2. Uy tín là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghi ệp và nếu để mất uy tín thì cái giá doanh nghiệp phải trả là rất lớn. Doanh nghiệp không chỉ phải đối mặt với sự hoài nghi của khách hàng v ề uy tín, chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà đây còn là cơ hội để các đối th ủ vượt lên giành thị phần và khiến doanh thu, lợi nhu ận c ủa doanh nghi ệp s ụt gi ảm. Hội nhập và yêu cầu minh bạch trong quản trị : 2. Sự phát triển của TTCK ở Việt Nam không chỉ làm thay đổi tư duy v ề mô hình DN [nhiều công ty đại chúng hơn] mà còn kéo theo s ự gia nh ập c ủa nhiều "anh tài" trên thị trường tài chính qu ốc t ế. Khá nhi ều qu ỹ đ ầu t ư rót ti ền vào thị trường Việt Nam và đã góp phần thay đổi đáng kể b ộ m ặt th ị tr ường tài chính - chứng khoán trong nước. Chính sự hội nhập nhanh chóng này mà nền kinh tế Việt Nam trong năm 2008 phải gánh ch ịu nh ững th ử thách c ủa sự phát triển quá nóng từ các nguồn vốn đ ầu t ư đ ổ vào. Tuy nhiên, đây là đợt thử thách tốt cho DN trong nước trước sự thâm nh ập c ủa các "đ ại gia" quốc tế. Những tập đoàn đa quốc gia này không chỉ mang vốn cho nền kinh tế trong nước, mà còn đem theo những chuẩn mực quản trị kinh doanh qu ốc tế với yêu cầu khắt khe hơn về quản trị và tính minh b ạch trong kinh doanh. Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế [OECD] đã đưa ra các nguyên t ắc v ề QTDN từ cuối những năm 90 của thế kỷ trước và đã trở thành nh ững nguyên tắc cơ bản làm thước đo trong việc đánh giá hi ệu qu ả ho ạt đ ộng DN. Các
3. công ty có thể xây dựng mô hình quản trị khác nhau nh ưng đ ều d ựa trên những nguyên tắc cơ bản. Các nguyên t ắc này bao g ồm nh ững v ấn đ ề ch ủ yếu sau: HĐQT và ban điều hành; quyền và sự đ ối x ử công b ằng gi ữa các cổ đông; yêu cầu về tính minh bạch và công khai. Làm cách nào thúc đẩy tài sản lớn nhất của bạn – 3. thương hiệu : Hầu hết mọi người đều nghĩ thương hiệu được tạo ra thông qua marketing, quảng cáo với những mẩu quảng cáo thú vị, những thông điệp đ ủ s ức ảnh hưởng. Nhưng để xây dựng thương hiệu thành công phải đi sâu h ơn nhi ều so v ới việc tạo ra những gì khách hàng thấy và nghe t ừ các ph ương ti ện truy ền thông. Hãy nghĩ về một tảng băng trôi: Ph ần l ớn c ủa t ảng băng luôn n ằm sâu dưới nước. Marketing và quảng cáo giống phần của t ảng băng n ằm trên mặt nước mà bạn có thể nhìn thấy. Marketing và quảng cáo có thể chuy ền tải lời hứa thương hiệu đến với khách hàng, nhưng đó mới chỉ là l ời h ứa h ẹn chưa có gì chắc chắn. Những trải nghiệm thực sự mới thể hiện được l ời h ứa thương hiệu. Sự truyền đạt này có khả năng thu hút l ớn h ơn nhi ều so v ới tưởng tượng của bạn. Để thúc đẩy sự phát triển của thương hiệu, nhân viên và các thành viên trong công ty cần phải nắm rõ lời hứa thương hiệu, tr ước khi truy ền t ải nó đến khách hàng của thương hiệu, họ có thể truyền t ải l ời h ứa thương hi ệu dưới những góc độ khác nhau tùy thuộc vào v ị trí và công vi ệc h ọ đ ảm nh ận. Thông qua việc đào tạo nhân viên và các thành viên c ủa công ty, b ạn đang trao cho họ và thương hiệu quyền hành động, bằng cách t ạo ra ra cho h ọ s ự hứng khởi, thay vì những nghĩa vụ và trách nhiệm trong công việc. Bạn thường nghe điệp khúc: “Nhân viên là tài s ản l ớn nh ất c ủa chúng ta”. Thật không may, hầu hết các công ty đã không đem đ ến cho nhân viên c ủa họ những hiểu biết cụ thể, rõ ràng về những giá trị mà th ương hi ệu c ủa h ọ đem đến cho khách hàng và họ đã thất bại. Hãy lên các k ế ho ạch hành đ ộng và biến thương hiệu thành một phần trong công việc của tất cả nhân viên. 4. Tư duy “think out of box” : “Suy nghĩ phá lệ” Nói một cách dễ hiểu, là muốn sáng tạo, muốn có những cú đ ột phá trong kinh doanh, thì hãy đừng tự trói suy nghĩ của mình vào m ột rào c ản nh ất định, do chính mình đặt ra. Hãy đừng tự trói mình vào một rào cản nào đó. Sáng t ạo là v ốn quý nh ất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hi ện nay, nh ưng sáng t ạo chỉ có khi chúng ta “think out of box”.
4. Ⅳ. Đánh giá năng lực quản trị của Việt Nam trong xu hướng hội nhập : 1. Điểm mạnh : Thành tựu và kinh nghiệm quản trị, điều hành Đất nước trong hơn 20 năm Đổi mới là một tiền đề quan trọng để hội nhập thành công . Nhiều bài học kinh nghiệm về quản lý đất nước, quản lý kinh tế, quản lý xã hội đã được tổng kết trước và trong Đổi mới đã giúp chúng ta có s ự t ự tin cần thiết để vững tin bước vào sân chơi lớn. Đóng góp của hoạt động quản lý vào sự phát triển của Đ ất n ước đ ược thể hiện qua nhiều cơ chế chính sách đựơc ban hành, nhi ều khung pháp lý đ ược thực thi đã góp phần làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế t ương đ ối cao, c ơ cấu kinh tế chuyển dịch theo đúng định hướng. Cơ cấu kinh t ế chuyển d ịch mạnh mẽ, đáp ứng được yêu cầu hội nhập quốc tế trên nhiều lĩnh vực. Qua thực tiễn quản lý đất nước trong cả thời kì kế hoạch hoá và Đổi mới, mỗi chủ thể quản lý [từ Trung ương đến Cơ sở] đã đúc rút ra được nhi ều bài học kinh nghiệm quản trị quý báu. Đây là một tri thức quản trị quan trọng góp một phần đảm bảo cho những thành công khi hội nhập. Nhiều bài h ọc quản lý kinh tế - xã hội vẫn còn nguyên giá trị thực ti ễn nh ư: Bài học về phát huy nội lực, thực hiện dân chủ trong quản lý kinh tế - xã hội, phát huy tinh thần sáng tạo và độc lập của người lao động và các tổ chức thông qua vi ệc phân phối lợi ích một cách hợp lý, bài học về xây dựng và bảo v ệ th ương hiệu, về xây dựng chiến lược cạnh tranh quốc gia… - Năng lực quản lý của các cơ quan nhà nước và các tổ chức kinh tế - xã hội ngày càng được nâng cao và mang tính hiện đại. Trước hết, những kết quả của cải cách hành chính đã củng c ố niềm tin và là thành tựu của đất nước về phương diện quản lý. Điều này thể hi ện quy ết tâm của các cơ quan quản lý nhà nước trong việc nâng cao hiệu qu ả đi ều hành các hoạt động kinh tế - xã hội và nâng cao hiệu qu ả s ử d ụng các nguồn lực của Đất nước trong quá trình hội nhập quốc t ế. Trong thời gian qua, Nhà nước đã xây dựng và ban hành nhi ều c ơ chế, chính sách và hệ thống pháp luật quan trọng, góp phần thúc đẩy kinh t ế - xã h ội đất nước phát triển. Việt Nam đang từng bước xây dựng thành công nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa với mục tiêu t ất cả các quan h ệ xã h ội đều được điều chỉnh bằng pháp luật. Việc đơn giản hóa thủ t ục hành chính không cần thiết luôn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm c ủa Nhà n ước. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 - 2001 b ước đầu đã được nghiên cứu và ứng dụng trong nhiều hoạt động quản tr ị c ủa các c ơ quan nhà nước. Đây là những nỗ lực rất lớn trong xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn quản trị của quốc tế vào hoạt động của các cơ quan quản lý ở Việt Nam.
5. Cùng với những thành tựu đổi mới của đất nước thì năng l ực quản lý c ủa từng doanh nghiệp ngày càng được nâng cao h ơn. Theo đánh giá thì đã có trên 40 % doanh nghiệp áp dụng thành t ựu khoa h ọc công ngh ệ vào trong hoạt động quản lý, trên 43% doanh nghiệp giảm tối đa biên ch ế qu ản lý; 73,7% doanh nghiệp thực hiện các biện pháp tiết kiệm các chi phí gây lãng phí; nhiều doanh nghiệp đã xây dựng và áp d ụng hệ th ống quản lý ch ất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 nhằm chủ động trong việc xây d ựng quy trình công tác, hợp lý hoá sản xuất, giảm biên chế hành chính, gi ảm chi phí quản lý. Liên tiếp trong các năm gần đây, Việt Nam luôn được đánh giá là m ột điểm sáng về nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh, là một trong 10 qu ốc gia có tốc độ cải cách nhanh nhất thế giới. Các cơ quan quản lý nhà n ước và doanh nghiệp có sự chia sẻ và quyết tâm thực hiện những mục tiêu đổi mới, đặc biệt là đổi mới cơ chế quản lý. Bên cạnh đó chúng ta luôn có m ột đ ội ngũ các nhà quản lý có trình độ, ham học hỏi và có quyết tâm muốn chiếm lĩnh được tinh hoa quản lý của nhân loại để hội nhập thành công. Tất cả những thành tựu đó là một sự chuẩn bị quan trọng và góp ph ần nâng cao năng lực quản trị của quốc gia để chủ động hội nhập với qu ốc tế nhanh và bền vững hơn. Văn hoá truyền thống Việt Nam và văn hoá phương Đông - rất phù hợp với những xu hướng phát triển của phương thức và tiêu chuẩn quản lý hiện đại. Đề cao tính nhân bản là một trong những đặc trưng cơ bản của xu hướng quản trị hiện đại. Dường như xã hội càng phát triển thì nh ững giá tr ị nhân bản trong các hoạt động quản lý càng được đề cao. Xu hướng này ít nhi ều có ảnh hưởng từ mô hình quản trị theo kiểu Z mà Nhật Bản đã áp d ụng thành công vào thập kỷ 70, 80 của thế kỷ trước. Là một nước có nền văn hoá truyền thống lâu đời, có tính nhân văn sâu sắc chắc chắn đó sẽ là nguồn vốn văn hóa [capital culture] to l ớn góp ph ần nâng cao năng lực quản trị của Việt Nam khi chúng ta hội nhập v ới qu ốc t ế. Văn hoá truyền thống của Việt Nam sẽ góp phần thúc đẩy sự thành công trong hoạt động quản lý bằng khả năng thu hút và tập hợp trí tụê của con ng ười, là sự linh hoạt và năng động trong việc đưa ra các quy ết sách qu ản lý... Chúng ta lấy sức mạnh của văn hoá để hội nhập và lấy văn hoá làm đ ộng l ực đ ể phát triển. Nhiều chuyên gia quản trị trình đ ộ cao c ủa nước ngoài đ ến v ới Việt Nam không phải chỉ bởi chúng ta có chính sách đãi ng ộ cao, chính tr ị ổn định mà còn vì tính nhân bản của nền văn hoá Việt Nam, vì mu ốn khám phá những nét văn hoá truyền thống độc đáo đã được hun đúc qua nghìn năm lịch sử. Sau APEC 2006, ngoại trưởng Mỹ Condoleezza Rice đã thông báo với dân chúng Mỹ về Việt Nam là “đất nước Việt Nam đẹp, dễ thương và có nhiều điều ngạc nhiên…”. Chắc chắn rằng các doanh nghiệp, các nhà đầu tư nước ngoài không thể thờ ơ với những thông tin này. Sự ngạc nhiên đó được kết tinh ở khía cạnh văn hóa, ở bản sắc văn hoá truyền th ống Việt Nam.
6. Điểm yếu : 2. - Tư duy và phương thức quản lý lạc hậu. Trước hết, đó là tư duy quản trị dựa vào các nguồn lực và mô hình phát triển truyền thống sẽ gặp nhiều trở ngại và khó khăn khi hội nhập quốc tế. Nếu như trước đây chúng ta lấy tài nguyên thiên nhiên, giá nhân công r ẻ, th ị trường lớn... làm lợi thế cạnh tranh thì khi hội nhập qu ốc tế các nhân t ố đó khó tạo nên sự khác biệt. Trong điều kiện đó, cái tạo nên sự khác bi ệt và có đóng góp quan trọng là năng lực quản trị quốc gia. Tuy vậy, “cái đó lại chính là những lĩnh vực mà một nước nghèo đang phát [nh ư Vi ệt Nam - TG] khó cạnh tranh nhất”. Vì thế, nếu không có những giải pháp kịp thời và hi ệu qu ả để nâng tầm quản trị của mình thì Việt Nam sẽ rất khó thích ứng được với môi trường quản trị toàn cầu hiện nay. Ngoài ra, đó còn là tư duy quản trị mang tính “kế hoạch” cứng nhắc. Bởi lẽ, trong kỉ nguyên toàn cầu thì đòi hỏi và đề cao tính năng động, tính dự báo lớn hơn rất nhiều so với những kế hoạch mang tính pháp định mà hiện vẫn còn thấm sâu vào trong hoạt động điều hành nhiều tổ chức và những nhà quản lý chưa thích ứng với những thay đổi của môi trường quản trị mới. “Kế hoạch hoá” chỉ có thể phát huy tác dụng và được đề cao khi mà sự phát triển của xã hội chủ yếu dựa vào tài nguyên thiên nhiên s ẵn có, vai trò của “con người” - với tư cách là chủ thể của tính năng động rất mờ nh ạt và điều kiện kinh tế - xã hội ít biến động. Peter. F Drucker cho r ằng “Điều này [kế hoạch hoá - TG] sẽ đi vào quá khứ, bởi vì thời đại sắp tới là thời đại đầy biến động và bão táp. Nó không cho phép “kế hoạch hoá” mà nhi ều nh ất ch ỉ là dự báo”. Có nhiều yếu tố thuộc về phương thức quản lý của Việt Nam cần phải loại bỏ để thay thế bằng phương thức quản lý theo tiêu chuẩn toàn cầu. Đó là những thay đổi về phương thức ra quyết định và lựa chọn các chính sách, phương thức thanh toán, những khác biệt về tiêu chuẩn và giá tr ị qu ản lý, v ề cơ chế điều hành trong tổ chức... Những thay đổi này là một thực tế khách quan buộc các nhà quản lý của nước ta phải nhận thức và thích ứng. Lãnh đạo để thích nghi và thực hiện được các mục tiêu của tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của một nhà quản lý trong điều kiện hội nh ập qu ốc t ế. Nh ưng rõ ràng đây chưa phải là điểm mạnh của các nhà quản lý nước ta trong th ời điểm hiện nay. - Thiếu sự quan tâm đến đổi mới, nâng cao trình độ và chất lượng quản lý. Sự yếu kém về năng lực quản trị [con người và công ngh ệ là ch ủ y ếu] c ủa các cơ quan công cộng là thực trạng chung trong bức tranh ch ất l ượng qu ản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện nay. Tình trạng này v ẫn s ẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà qu ản lý trong n ước, nhất là đội ngũ quản lý trong các cơ quan nhà n ước và doanh nghi ệp.
7. Thời gian qua, các nhà quản lý của Việt Nam cũng đã b ắt đ ầu có ý th ức thay đổi hiện trạng này bằng những quyết tâm cải cách ở nhiều n ội dung song hiệu quả của nó cũng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Theo Báo cáo Kết quả thực hiện cải cách hành chính giai đoạn 2001 - 2005 thì “trong 5 năm qua cải cách hành chính đã được triển khai toàn diện.. t ạo ra đ ược bước chuyển biến đáng ghi nhận của nền hành chính và .. góp ph ần t ạo nên những thành tựu trong phát triển kinh tế - xã hội, xoá đói, gi ảm nghèo, ổn định chính trị, xã hội của đất nước trong thời gian qua” . Tuy nhiên, “cải cách hành chính còn diễn ra chậm, bộ máy quản lý vận hành ch ưa hiệu qu ả… Thủ tục hành chính còn nhiều bất cập, phiền hà, không ít c ơ quan và công chức nhà nước chưa thực hiện tốt trách nhiệm, gây khó khăn trở ngại cho doanh nghiệp”. Khi nhận xét về đội ngũ các nhà quản lý tại các nước đang chuy ển đ ổi nh ư Việt Nam, GS.VS Grzegorz W.Kolodko cho rằng: “Việc quản lý ở mức kinh tế vĩ mô và vi mô ngày nay đã trở nên phức tạp hơn bao giờ hết. Đồng th ời, kiến thức của chúng ta về các phương pháp giải quyết các vấn đề kinh tế cũng đã phát triển rất nhiều. Tuy nhiên, kinh nghi ệm cho th ấy vi ệc ti ếp thu các kiến thức này ở các nhóm người, thậm chí ngay cả đối với tầng lớp quản lý và các chính trị gia đều rất chậm”. Trong thực tế, cải cách hành chính vẫn còn nhiều điểm yếu cần phải ti ếp t ục thực hiện như: “Tốc độ cải cải cách hành chính 5 năm qua còn chậm, chưa nhất quán, hiệu quả còn thấp so với mục tiêu đặt ra là đến năm 2010 xây dựng được một nền hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp và hiện đại. Nền hành chính tuy đã có chuyển bi ến, nh ưng còn t ụt hậu so với tốc độ cải cách của nền hành chính hiện đại” . Nhiều doanh nghiệp vẫn coi nhẹ nhân tố quản lý mà ch ỉ đ ề cao đến v ốn và thị trường. Đặc biệt, trong các tổ chức kinh tế có quy mô lớn và thu ộc s ở h ữu nước thì vấn đề cải thiện chất lượng quản lý diễn ra rất chậm. Thời gian qua chúng ta đã tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp song t ốc đ ộ còn ch ậm, chưa đạt được mục tiêu. Cổ phần hoá chỉ diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp, bộ máy quản lý sau cổ phần hoá không thay đổi, một bộ ph ận cổ đông chưa hiểu hết quyền lợi và nghĩa vụ nên vai trò giám sát cũng như trách nhiệm còn hạn chế. Việc ứng dụng và đổi mới công nghệ trong các doanh nghi ệp cũng rất ch ậm. Chẳng hạn, trong công nghiệp tỉ lệ các doanh nghiệp tự đ ộng hoá ch ỉ chi ếm khoảng 1.9%, bán tự động hoá 19.6%, cơ khí hoá 26.6%, bán c ơ khí hoá là 35.7% và thủ công là 16.2%. Tất cả những hạn chế này đã đang đặt ra những thách thức không nh ỏ, t ạo ra những lực cản về quản trị khi Việt Nam hội nhập với thế giới ngày càng đi vào chiều sâu.
8. - Chất lượng nhân lực quản lý chưa cao, thiếu đội ngũ nhân lực quản lý chuyên nghiệp ở cả khu vực nhà nước và tư nhân. Đã có nhiều ý kiến cho rằng, lao động là một lợi thế cạnh tranh c ủa Vi ệt Nam bởi chi phí nhân công rẻ, số lượng đông, có truyền th ống lao đ ộng cần cù... Tuy nhiên, trong thực tế, đi liền với nó là năng suất lao đ ộng th ấp [nh ất là lao động quản lý], tác phong quản lý kém hiệu quả, kĩ năng và ph ương pháp thiếu chuyên nghiệp. Vì thế, đây là một đi ểm yếu căn b ản c ủa nhân l ực quản lý Việt Nam khi bước ra với khu vực và thế giới. Trong lĩnh vực quản lý nhà nước, đội ngũ cán bộ công ch ức còn hạn ch ế v ề trình độ chuyên môn, tác phong quản lý còn thi ếu chuyên nghi ệp, ch ưa đáp ứng được đòi hỏi của quá trình đổi mới và mở cửa hội nhập. Công tác đào tạo cán bộ chưa theo kịp được yêu cầu phát triển và những thay đ ổi c ủa thực tiễn. Về phương diện đào tạo nhân lực quản lý: Chi phí đào tạo cho lao đ ộng Vi ệt Nam cao hơn nhiều so với các nước trong cùng khu vực. Lao đ ộng qu ản lý có trình độ cao thì chúng ta lại càng không th ể so sánh v ới Thái Lan, Malaysia hay Singapore. Các nước này có các cơ sở đào tạo nhân l ực qu ản lý có chất lượng cao, nội dung hiện đại và cập nhật thường xuyên, hình thức đào tạo đa dạng. Trong khi đó, hệ thống các trung tâm đào t ạo nhân l ực quản lý của Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức. Vẫn còn cơ chế các ngành vừa sản xuất vừa đào tạo, chưa gắn đào tạo với thực ti ễn và th ị trường, nội dung lạc hậu, thiếu cập nhật và còn thiếu các trung tâm đào tạo chuyên gia quản lý có trình độ cao. Hiện nay, hầu hết các doanh nghi ệp là t ự tổ chức đào tạo [chiếm 85,06%], ít đào tạo qua hệ thống các cơ sở chuyên đào tạo về quản lý. Trong 5 năm đầu tiên thực hiện cải cách hành chính chúng ta đào t ạo đ ược gần 2.510.000 lượt cán bộ nhưng chỉ có 1.076.000 lượt được đào t ạo v ề quản lý nhà nước. Theo đánh giá của Ban chỉ đạo cải cách hành chính c ủa Chính phủ thì “chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong cơ chế mới. ..Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức suy thoái phẩm chất, đạo đức, tham nhũng, cửa quy ền, thiếu ý thức trách nhiệm và tinh thần phục vụ, vô cảm trước yêu cầu của nhân dân, của xã hội”. Rõ ràng, bài toán nâng cao chất lượng nhân lực qu ản lý c ủa n ước ta s ẽ còn mất nhiều thời gian bởi cải cách và đổi mới bao giờ cũng khó khăn và không phải lúc nào cũng nhanh chóng thành công. Thiếu hệ thống pháp luật đầy đủ và hoàn thiện - công cụ - điều chỉnh các quan hệ xã hội và quản lý xã hội. Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã cho rằng: “Hội nhập kinh tế quốc tế trong một thế giới toàn cầu hoá, tính tuỳ thuộc lẫn nhau giữa các nước s ẽ tăng lên… Trong điều kiện tiềm lực đất nước có hạn, hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện, kinh nghiệm vận hành nền kinh tế thị trường ch ưa nhi ều thì đây là khó khăn không nhỏ…” Chúng ta cònthiếu nhiều luật quan trọng, thiếu
9. những quy định pháp luật cụ thể để điều tiết các quan hệ nên ch ưa qu ản lý được tốt các mặt trái của xã hội. Ở nước ta hiện còn tồn tại nhiều cơ chế quản lý khác nhau, dẫn đến tình trạng chồng chéo về quản lý ở nhiều phương diện như: thanh tra, kiểm tra, cơ chế chủ quản… Vẫn còn tình trạng doanh nghiệp phải chịu sự ki ểm tra, giám sát của nhiều chủ thể quản lý khác nhau. Trong n ội b ộ doanh nghi ệp còn nhiều bất cập về quản lý, tổ chức bộ máy cồng kềnh, nhất là doanh nghiệp nhà nước. Nhiều thủ tục quản lý còn rườm rà, chưa và chậm được sửa đổi đã làm giảm đi tính năng động, linh hoạt của m ỗi ch ủ thể kinh t ế, không theo kịp với yêu cầu đổi mới và hội nhập. Cơ chế và năng lực ti ếp cận với kiến thức và phong cách quản lý hiện đại còn hạn chế. Biên chế bộ máy quản lý của doanh nghiệp nhà nước cao gấp 2 - 3 lần so với các doanh nghiệp khác ở cùng ngành nghề và quy mô. Chẳng hạn, dù có cùng s ố lượng tài sản như nhau nhưng doanh nghiệp nhà nước có s ố lao đ ộng cao gấp 10 lần doanh nghiệp liên doanh với n ước ngoài. Bên cạnh đó, hiện tượng không chấp hành kỉ cương, pháp luật, chính sách của Đảng và Nhà nước vẫn diễn ra đã làm méo mó những quy định, chế tài của pháp luật, gây cản trở quá trình phát triển. Ch ế đ ộ trách nhi ệm ng ười đứng đầu cơ quan, tổ chức chưa được thực hiện nghiêm túc nên kỉ cương, quy định trong hoạt động của các cơ quan và doanh nghi ệp nhà n ước ch ưa nghiêm, kỉ luật chưa được tôn trọng. Chúng ta đã ban hành nh ững chính sách phát triển rất hợp lòng dân và với xu thế hội nhập nhưng do không có hệ thống pháp luật đảm bảo nên hầu như những yếu tố tích cực này đều b ị triệt tiêu. Ⅴ. Thời cơ và thách thức mà trong tư tửơng nhà quản trị cần cân nhắc trong xu hướng hội nhập : +Thời cơ : VN đang dần hội nhập với nền kinh tế quốc tế Có nhiều vốn đầu tư trong và ngoài nước Nguồn nhân lực dồi dào thị trừơng rộng lớn +Thách thức : Cạnh tranh tranh trở nên quyết liệt hơn Quá trình sản xuất hàng hóa và dịch v ụ ti ềm ẩn nhi ều rũi ro Hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra những yêu c ầu hết sức cấp bách cho việc b ổ sung và hoàn thi ện thể chế. Hội nhập kinh tế quốc tế cũng đã làm bộc lộ nhiều bất cập của nền hành chính quốc gia. Phải có một đội ngũ cán bộ quản lý nhà nước và đội ngũ doanh nhân đủ mạnh. Hội nhập kinh tế quốc tế dẫn đến sự hợp tác về an ninh và văn hóa.
10. Ⅵ. Vai trò của nhà quản trị Việt Nam trong xu hứơng hội nhập : Các nhà quản lý ngày nay phải là những người t ạo điều ki ện h ỗ tr ợ trong công việc đối với nhân viên. Chúng ta cần ở họ khả năng dẫn đường chỉ l ối và quy ết đ ịnh, chứ không phải cách quản lý chuyên quyền. Đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin đầy đủ Hệ thống báo cáo và cập nhật thông tin tự động là kẻ thù của trách nhiệm pháp lý. Mức độ thận trọng đòi hỏi sự thay đổi ở người giám đốc, phụ thuộc vào tình trạng cụ thể mà công ty đang phải đối mặt. Các giám đốc cần phải lưu tâm tới các điều kiện của thị trường và suy nghĩ thấu đáo về cách thức các xu hướng hay các sự kiện ảnh hưởng tới chiến lược và khả năng kinh doanh của công ty. Chỉ cần các giám đốc hành động trên cơ sở nắm bắt thông tin đầy đủ, tự tin, và theo cách khiến họ tin tưởng rằng lợi ích cao nhất của công ty luôn được đảm bảo, thì các quyết định kinh doanh của họ sẽ nhận được sự bảo hộ từ phía luật pháp. Các giám đốc chủ động tìm kiếm thông tin để được cung cấp thông tin đầy đủ - đó chính là nguyên lý cốt lõi của trách nhiệm chăm sóc công ty. Để được cung cấp thông tin đầy đủ, các giám đốc phải quan tâm đúng mức tới những tài liệu có liên quan, thực sự suy ngẫm, cân nhắc kỹ càng trước khi đưa ra quyết định. Một sự thiếu quan tâm đối với công ty – cho dù đó là việc cố ý đưa ra quyết định khi chưa thu thập đầy đủ thông tin và cân nhắc kỹ càng hay thông qua việc bỏ qua có hệ thống một rủi ro đã được biết đến – sẽ không thể thỏa mãn yêu cầu hành động trung thực và dựa trên nền tảng được cung cấp đầy đủ thông tin đối với một giám đốc. Trách nhiệm của các giám đốc là phải đòi hỏi được cung cấp thông tin họ cần để biến mình thành người đưa ra quyết định dựa trên thông tin đầy đủ, và đồng thời cũng chính là nghĩa vụ của nhóm quản lý phải cung cấp đầy đủ thông tin cho giám đốc. Ngược lại, các giám đốc được quyền dựa vào những thành viên trong hội đồng quản lý và các chuyên gia khác trong quá trình đưa ra quyết định. Hơn thế nữa, các giám đốc không nên ngần ngại tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn xem thông tin họ được cung cấp là đủ để ra quyết định hay chưa. Quản lý chủ động Quản lý là sự theo đuổi một cách chủ động. Các nhà quản trị nên định kỳ thấy hài lòng rằng công ty đang theo đuổi một định hướng chiến lược đúng đắn, rằng công việc kinh doanh và khả năng thanh khoản của công ty là ổn định và công việc quản lý đang được chuẩn bị để đối phó với những sự kiện bất ngờ xảy ra trong ngành công nghiệp nói riêng và trong cả nền kinh tế nói chung. Nếu không có dấu hiệu của tình trạng suy thoái sắp xảy ra đối với một công ty,
11. thì không cần thiết phải có những cuộc họp hội đồng bất thường hay tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia bên ngoài công ty chỉ đơn giản là vì các điều kiện kinh tế đang không ổn định. Các giám đốc có thể yêu cầu được cung cấp thông tin từ các cuộc họp hội đồng quản trị và đưa ra ý kiến cho các CEO hay các thành viên khác trong hội đồng quản trị một cách hợp lý. Trong môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, các giám đốc cần luôn chủ động trong quá trình thực thi trách nhiệm quản lý của họ. Đảm bảo sự an toàn, yên ổn của các cộng sự Để hoàn thành một công việc theo cách có lợi nhất, con người luôn cần có sự an toàn. Quả thực, rủi ro càng cao thì người ta càng do dự khi tiến hành công việc để tránh điều tồi tệ nhất xảy ra. Nhà quản lý sẽ không bao giờ thành công nếu như đặt sự an toàn và sức khỏe của nhân viên vào vòng nguy hiểm, các cộng sự chính là đối tượng mà nhà quản lý phải tìm kiếm sự trợ giúp và lòng trung thành ở họ vì thế nhất thiết phải tạo cho họ niềm tin và sự an toàn. Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung Ở đây là sự hợp tác chứ không phải là sự đe dọa. Nhà quản lý phải hợp tác với nhóm cộng sự của mình, với cấp quản lý cao hơn và với toàn thể nhân viên trong công ty. Về nguyên tắc, một nhà quản lý tốt phải đặt lợi ích của doanh nghiệp trong tính toàn thể. Vai trò của nhà quản lý vì thế chủ yếu là việc tìm thấy một sự cân bằng giữa nhu cầu của doanh nghiệp, yêu cầu của cấp quản lý cao hơn và nhu cầu của nhân viên. Khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể Đạo đức tốt và tinh thần doanh nghiệp là hai thành phần chủ yếu của một nhóm. Bản chất của tinh thần tập thể có thể là sự nhiệt tình hứng khởi, những kết quả làm hài lòng, sự vui thích. Nó có thể bắt nguồn từ sự quan tâm dù nhỏ của nhà quản lý như một bó hoa trên bàn, một bức vẽ hài hước trên bảng thông báo, một chiếc bánh gatô. Tóm lại, những hành động như thế phải được tiến hành đủ để cho nhân viên thấy được nhà quản lý có quan tâm đến họ. Từ đó, nhân viên sẽ hết lòng hết sức vì công việc chung. Truyền đạt sự hiểu biết, kinh nghiệm Nhà quản lý tài năng thường dành nhiều thời gian để cải thiện năng lực những cộng sự của mình, truyền cho họ những hiểu biết, kinh nghiệm bản thân sao cho họ có thể từ đó mà phát triển hơn. Chính qua hành động này, nhà quản lý đã đào tạo được người thay thế mình trong tương lai, một nhân vật có đủ khả năng được thăng tiến, điều này càng có ý nghĩa kích thích các cộng sự hơn. Sáng suốt trong việc xử lý tài liệu Có vẻ như tồn tại hai dạng nhà quản lý: những người ghê sợ đống giấy tờ ngập đầu trong văn phòng và những người say mê chúng. Một nhà quản lý tốt phải biết mình thuộc loại người nào để có cách khắc phục: nếu anh ta ghét loại công việc này thì tốt nhất là nên giao việc này cho một ai đó làm, nên giao cho người có năng khiếu và yêu thích việc soạn thảo hay đọc báo cáo và tài liệu; nhưng hãy biết quản lý họ một cách có hiệu quả nhất. Nếu ngược lại, anh ta là người mê giấy tờ, hãy tránh khả năng chìm đắm trong niềm say mê đó.
12. Ⅶ. Ví dụ : Trần Bá Dương Chàng sinh viên trẻ và bài học đầu tiên Một sinh viên ra trường với tấm bằng Đại học trong tay họ sẽ khởi đầu sự nghiệp của mình như thế nào? Sức trẻ và niềm tin, hoài bão và mơ ước, những ảo tưởng màu hồng về cuộc sống, cả những ảo tưởng về bản thân, nông nổi của tuổi trẻ...Đâu là con đường đi đến thành công? Câu chuyện về chàng sinh viên Bách khoa Trần Bá Dương ngày nào chắc chắn không chỉ hấp dẫn mà còn giúp bạn trả lời phần nào những câu hỏi trên. Đôi tay dính mỡ bò Khi vừa ra trường đi làm anh mới thấy những kiến thức Bác học được trang bị trong trường đại học khá xa với thực tế. Một kỹ sư mới ra trường làm công việc của một thợ phụ sửa xe, thấy anh lóng ngóng một ông thợ còn nạt: Ở đây cóc cần gì cái bằng kỹ sư của chú, đi móc mỡ bò đi.Đó chính là bài học đầu tiên cho chàng sinh viên trẻ. Có kiến thức thiếu kinh nghiệm đấy chính là vấn đề của một sinh viên mới ra trường. Anh Dương đã làm thế nào để giải quyết được khó khăn này của mình? Từ một thợ phụ trở thành TGĐ Ông Trần Bá Dương TGĐ Công ty ôtô Trường Hải Công ty TNHH Ôtô Trường Hải, G3, Điện Biên Phủ, P25. Quận Bình Thạnh , TP HCM ĐT: 08.5126886 Email : n Ra trường với bài toán mưu sinh, làm thợ phụ sửa xe, không thấy mình làm được cái gì cụ thể cả, và cũng thấy tương lai mơ hồ... Vụ làm ăn buôn bán đầu tiên năm 1986
13. thất bại... Từng bị coi là ông đồng nát khi luôn là người nhìn thấy lợi nhuận từ những mớ đồ cũ. Một sự khởi đầu không dễ dàng. Vậy chuyện gì đã xảy ra trong thời gian từ thất bại đầu tiên trong kinh doanh đến khi là TGĐ một Công ty kinh doanh thành công? Ngày còn là thợ tôi nhìn thấy một ông chủ garare ôtô là thần tượng của mình. Ước mơ lớn dần theo thời gian, bắt đầu từ mơ làm một thợ sửa chữa giỏi, mơ làm ông chủ garare ôtô, mơ làm chủ một xưởng lắp ráp ôtô nhỏ, một nhà máy lắp ráp ôtô, rồi một khu công nghiệp ôtô lớn... Từ mơ ước đến thực tế là cả một quãng đường dài, nhưng từ một ước mơ nhỏ, rồi lại một ước mơ lớn hơn thì khoảng cách như được chia nhỏ và ngắn lại. Tuy nhiên, để lấp đầy những khoảng cách và đi đến thành công thì không chỉ đơn thuần là việc chia nhỏ những giấc mơ. Vậy cái gì sẽ lấp đầy những khoảng cách giữa giấc mơ và hiện thực? Bí quyết thành công là đâu? Nụ cười thành công Trần Bá Dương, Tổng giám đốc Cty Ô tô Trường Hải:
14. Người sáng lập đồng thời là Tổng Giám đốc Cty Ô tô Trường Hải là m ột doanh nhân trẻ khá n ổi ti ếng, ông Trần Bá Dương, người đi lên từ ghề vét mỡ bò. Ông Trần Bá Dươ ng giới thiệ u với Thủ tướn g Ngu yễn Tấn Dũn g về Cty của mìn h Truong Hai Auto là thương hiệu uy tín trên thương trường mười năm qua. Có nhà máy s ản xu ất và lắp ráp ô tô lớn nhất Việt Nam hiện nay tại Khu kinh tế mở Chu Lai, mỗi năm Cty xu ất xưởng 6.000 xe ô tô tải các loại, chiếm gần 40% thị phần trong nước. Việc nước ta gia nhập WTO, ngành sản xuất, lắp ráp ô tô đ ứng trước áp l ực c ạnh tranh r ất l ớn và s ẽ gặp nhiều khó khăn hơn, ông đón nhận sự kiện này trong tâm tr ạng th ế nào? Tôi đã sẵn sàng, nhưng cũng hơi lo, việc gia nhập WTO sẽ mở ra nhiều c ơ hội cho doanh nhân nh ưng cũng không ít nguy hiểm, muốn tồn tại trong nền kinh tế hội nhập với toàn cầu ph ải năng đ ộng. Nếu chúng ta không đủ mạnh và không có chính sách h ợp lý, thì nền s ản xuất s ẽ không t ồn t ại và đ ất nước chúng ta sẽ biến thành thị trường tiêu thụ. Vì vậy, chúng tôi đã có sự chuẩn bị sẵn sàng. Từ năm 2003, tôi đã d ự đoán đ ược đi ều này, sau nh ững chuyến đi làm ăn với nước ngoài. Tôi đã quyết định, dồn hết công sức xây dựng nhà máy sản xuất ô tô hiện đ ại, trên di ện tích 38 ha, t ại khu kinh tế mở Chu Lai [Quảng Nam], để chuẩn bị cho tiến trình hội nhập.
15. Thưa ông, đó là sự chuẩn bị trong quá khứ, còn tương lai doanh nghiệp c ủa mình, ông mong mu ốn nó phát triển thế nào trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay g ắt? Chúng tôi đang mở rộng ngành nghề kinh doanh để hỗ trợ cho ngành s ản xuất ô tô nh ư v ận t ải bi ển, kinh doanh địa ốc, mở siêu thị ô tô... Ngoài ra, chúng tôi còn tăng cường hợp tác quốc tế để phát tri ển b ền v ững trong ti ến trình h ội nh ập. Năm nay, chúng tôi kỷ niệm 10 năm thành lập, toàn thể Cty cùng nh ất trí th ực hi ện Slogan : “Nâng t ầm cao mới, phát triển, hội nhập”. Mười năm không phải là thời gian quá dài để đưa một Cty từ khi kh ởi nghiệp đ ến phát tri ển nhanh. Ông có thể chia sẻ bí quyết phát triển của Cty Ô tô Trường Hải? Đúng là 10 năm không phải là quá dài so với đời ng ười, nhưng không ph ải quá ng ắn cho m ột th ương hiệu. Nếu phát triển đúng hướng cộng với thiên thời, địa lợi, nhân hòa, thì đó là th ời gian quá đ ủ đ ể thương hiệu có tầm vóc trong thời kỳ đất nước phát triển như thế này. Trong công cuộc đổi mới để phát triển  hiện nay, điều quan trọng không phải là  chuyện vốn liếng, bởi hệ thống ngân  hàng của nước ta hỗ trợ rất tốt cho các  doanh nghiệp, quan trọng nhất là nguồn  nhân lực. Muốn thu hút tài năng thì phải  học tập cách “chiêu hiền đãi sĩ” của  người xưa! Trần Bá Dương Cty chúng tôi thành lập năm 1997, tiền thân là xưởng sửa chữa nhỏ của tôi, ở KCN Biên Hòa 2. Sau mấy năm tích luỹ, đến năm 2000, chúng tôi l ập xưởng m ới, l ắp ráp xe t ải nh ẹ hi ệu KIA và lo ại xe này nhanh chóng được thị trường ưa chuộng, xe làm không k ịp bán, ch ỉ vài năm sau chúng tôi đ ủ m ạnh để xây dựng nhà máy Chu Lai – Trường Hải. Mọi việc hoàn toàn minh bạch. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mọi s ự gian d ối đ ều d ẫn đ ến thất bại! Mà không chỉ trong kinh doanh, trong cuộc sống bình th ường cũng v ậy thôi. Nhiều doanh nhân có điểm xuất phát thuận lợi, ví dụ như cha mẹ h ọ v ốn đã là doanh nhân, đã có c ơ nghiệp nay họ chỉ việc phát triển doanh nghiệp đó lên. Nh ưng cũng có không ít doanh nhân v ươn lên t ừ hai bàn tay trắng. Xin phép được hỏi, ông thuộc trường hợp nào? Tôi lớn lên trong thời bao cấp, cha mất sớm, m ẹ tôi b ươn ch ải nuôi anh em tôi ăn h ọc. T ốt nghi ệp Trường Đại học Bách khoa TP HCM, tôi xin làm công nhân sửa chữa ô tô, công vi ệc đ ầu tiên c ủa tôi là vét mỡ bò.
16. Sau đó, nhờ kiến thức trong nhà trường, tôi đưa ra dự án : “Chuyển đổi tay lái ngh ịch”, d ự án c ủa tôi được Bộ GT-VT chấp nhận. Cty giao cho tôi quản lý tổ s ửa chữa l ưu đ ộng, làm khoán, t ừ đó tôi có đi ều kiện tích luỹ và phát huy khả năng của mình. Năm 1997 tôi xin ngh ỉ và thành l ập x ưởng s ửa ch ữa c ủa riêng mình. Ông vừa nói rằng mẹ ông là người tần tảo nuôi anh em ông ăn h ọc. V ậy ng ười m ẹ có vai trò th ế nào trong quá trình từ người vét mỡ bò đến một doanh nhân thành đ ạt c ủa ông? Có câu ngạn ngữ: “Đằng sau sự thành công của người đàn ông luôn có bóng dáng c ủa m ột ph ụ n ữ”. Đ ời tôi may mắn có hai người phụ nữ, đó là mẹ tôi và vợ tôi. Mẹ tôi là một người phụ nữ bình thường, không biết gì về khoa h ọc k ỹ thuật, nh ưng trái tim và ngh ị l ực của bà rất lớn. Nội lực của bà ảnh hưởng đến toàn bộ cuộc đời của anh ch ị em chúng tôi. Trước đây, gia đình tôi ở Đà Lạt. Cha mẹ từ Huế vào lập nghiệp, t ừ ng ười làm rau, bán rau tr ở thành m ột Cty cung cấp rau. Sau ngày giải phóng, ba tôi bị bệnh qua đ ời, mẹ d ắt díu anh em chúng tôi v ề Tr ảng Bom [Đồng Nai] làm rẫy. Ngày đó vùng đất này nghèo nhất tỉnh Đồng Nai. Sau mỗi buổi h ọc tôi vác cuốc vào r ẫy ph ụ m ẹ. M ẹ tôi không chỉ nuôi con ăn học mà còn giúp đỡ nhiều người. Vợ chồ ng doa nh nhâ n Trần Bá Dươ ng Cách giúp của bà rất lạ! Ai khổ, bà không cho tiền, mà cho heo con để h ọ nuôi. B ằng vi ệc này, bà giáo dục chúng tôi tính tự lập và ý chí tự cứu mình. Còn vợ tôi là một phụ nữ thuần chất Á Đông, cô ấy hết lòng vì ch ồng con, giúp tôi có ngh ị l ực và th ời gian cho công việc kinh doanh, tham gia công tác xã hội và sáng t ạo trong công vi ệc.
17. Trong kinh doanh không thể không sáng tạo, ông có th ể cho biết cách th ức sáng t ạo c ủa mình? Là một kỹ sư cơ khí, tôi luôn giữ ngọn lửa đam mê sáng t ạo KHKT. Khi x ưởng s ửa ch ữa m ới thành l ập, tôi đã nghiên cứu những chi tiết sửa chữa theo phương pháp khoa h ọc nh ư: Máy ch ạy rà đ ộng c ơ và các loại đồ gá để gia công sơ mi, pít tông, giúp cho công nhân làm vi ệc nhẹ nhàng h ơn. Sau này ở nhà máy Chu Lai – Trường Hải, tôi cũng nghiên cứu chuy ển đổi công năng c ủa xe cho phù hợp với địa hình Việt Nam. Tôi luôn ước mơ ngày nào đó k ỹ s ư Việt Nam sẽ đ ưa ngành công nghi ệp s ản xuất ô tô của chúng ta lên ngang tầm khu vực. Tài sản là của xã hội Cũng như nhiều doanh nhân khác, mọi người thấy ông khá tích cực trong vi ệc tham gia công tác xã h ội. Nhưng trong việc này, mỗi doanh nhân lại có quan niệm khác nhau, ông suy nghĩ th ế nào v ề công vi ệc này? Tôi nghĩ, tài sản mà con người tạo ra suy cho cùng thì một ngày nào đó là c ủa xã h ội. Công tác xã h ội của tôi mà nhà báo nhắc đến thực ra đóng góp cũng chưa th ực sự đáng k ể. Ngoài kinh doanh, ông Trần Bá  Dương là một người hoạt động xã  hội năng nổ. Trên cương vị Phó  Chủ tịch Hội Doanh nghiệp trẻ  Việt Nam, trong hai năm qua ông  Trần Bá Dương làm từ thiện và tài  trợ các chương trình phát triển  cộng đồng trên 10 tỷ đồng. Nhà tỷ phú người Mỹ, ông Warren Puffet, làm việc cả đời và mang gần hết của cải cho xã hội. Kinh doanh là một nghề, người kinh doanh làm việc vì tâm huyết và niềm đam mê, nên vi ệc làm giàu cho gia đình chỉ là một phần nhỏ trong mục tiêu của doanh nhân. Có phải nhờ quan niệm “xã hội” ấy, mà nhiều người nói rằng trong công ty c ủa ông có ng ười b ị đu ổi, r ồi xin làm lại tới mấy lần mà vẫn được ông chấp thuận? Chuyện đó thì có, con người ai cũng có đôi lần phạm sai lầm, điều quan tr ọng nh ất là bi ết h ối c ải, ai tr ở lại với thái độ thành thật, Cty luôn dang rộng vòng tay đón họ. Tôi cho rằng, trong công cuộc đổi mới để phát triển hiện nay, đi ều quan trọng không ph ải là chuy ện v ốn liếng, bởi hệ thống ngân hàng của nước ta hỗ trợ rất t ốt cho các doanh nghi ệp, quan tr ọng nh ất là nguồn nhân lực. Muốn thu hút tài năng thì phải học t ập cách “chiêu hi ền đãi sĩ” c ủa ng ười x ưa! [c ười]
18. Ông bắt đầu nhận một công việc không mấy phù hợp với tấm bằng kỹ sư cơ khí [chuyên ngành máy xây dựng, máy  bốc xếp]: thợ sửa chữa ôtô. Bước qua sự hụt hẫng ban đầu với bản tính yêu lao động, cùng với thời gian, ông đã gắn  đời mình với những chiếc ôtô. Tập tành từ những việc nhỏ nhất như móc mỡ bò, vừa làm vừa mày mò, học hỏi và ứng  dụng những kiến thức của một kỹ sư để chế tạo. Sau một thời gian ngắn, Ông trở thành người chịu trách nhiệm về kỹ  thuật chính của nhà máy, lập đội sửa chữa lưu động và nhờ nghiên cứu thành công việc chuyển tay lái nghịch xe của  Nhật mà đội làm không hết việc. Năm 1990, khi xoá bỏ bao cấp Ông đứng ra mua xe ở các tỉnh về sửa chữa, lắp lẫn  và bán lại. Công việc xuôi chèo mát mái, có chút vốn trong tay ông mạnh dạn kinh doanh và ấp ủ một giấc mơ...  Năm 1997, Ông đứng ra thành lập Cty theo mô hình phân xưởng sửa chữa và buôn  bán xe cũ. Thời điểm đó, công nhân của Trường Hải ít nhưng gặp thị trường tốt nên quy mô của Cty phát triển khá  nhanh. Ngay trong năm đầu tiên, doanh số đạt 500 tỷ đồng. 4 năm sau, Trường Hải bắt đầu lắp ráp xe tải nhẹ KIA và  năm 2003, Ông quyết định trở thành DN đầu tiên có mặt tại khu kinh tế mở Chu Lai bằng việc xây dựng nhà máy lắp  ráp ô tô Trường Hải.
19. Giờ thì thương hiệu ôtô Trường Hải đã nổi tiếng tại VN với mức tiêu thụ của hàng chục loại xe tải, bus, xe khách...  chiếm khoảng 40% thị trường VN. Những sản phẩm này đều được sản xuất, lắp ráp tại nhà máy ôtô Chu Lai ­ Trường  Hải rộng 40 ha với tổng vốn đầu tư trên 20 triệu USD được đầu tư thiết bị tiên tiến, hiện đại nhất, nhập về từ những  quốc gia có nền công nghệ sản xuất ôtô hàng đầu như Mỹ, Đức, Hàn Quốc. Thương hiệu Trường Hải còn được gắn với hơn 40 đại lý, chi nhánh, những con tàu vận tải biển trong, ngoài nước, với  Cty tài chính, ngân hàng, bất động sản, các liên doanh sản xuất phụ tùng... Tất cả những điều đó đều được tạo nên  bởi sự lèo lái của một người: Trần Bá Dương. Trần Bá Dương ­ Người Việt đầu tiên làm xe du lịch Vậy là nhà máy lắp ráp sản xuất xe du lịch của Trường Hải đã bắt đầu đi vào hoạt động tại khu kinh tế mới Chu Lai.  Sản phẩm Kia Morning và Kia Canival đã nhanh chóng được thị trường chấp thuận với doanh số bán hàng tháng lên  tới hơn 300 xe ­ một con số không hề nhỏ, ngay cả đối với nhiều liên doanh, hãng lớn đã hoạt động từ lâu tại Việt  Nam, nhất là trong bối cảnh thị trường vào lúc cạnh tranh quyết liệt như hiện nay. Bây giờ không chỉ còn các liên doanh, các doanh nghiệp có vốn đ ầu t ư n ước ngoài mà doanh nghi ệp 100% vốn trong nước, hay nói cách khác là Người Việt đầu tiên đã bắt đ ầu làm đ ược xe du l ịch. M ột phần ước mơ, trăn trở, phấn đấu của TGĐ Trần Bá Dương đã trở thành hiện th ực. Đam mê: Lăn lộn và đánh đổi Tôi biết Trần Bá Dương đam mê ngành ôtô. Đam mê l ớn, cuồng nhiệt. Ai hiểu cái đam mê đó c ủa anh như thế nào, đam mê để làm gì tôi không biết, không bàn. Mỗi ng ười hi ểu m ột ki ểu, m ột ý. V ới tôi, cái s ự đam mê đó của anh vẫn giống cách đây hơn 8 năm khi lần đầu gặp anh t ại Hội thảo quốc t ế l ần th ứ nh ất về ôtô được tổ chức tại Hà Nội. Vẫn chỉ xoáy vào trăn trở với một chủ đề : "Tại sao doanh nghi ệp Vi ệt
20. Nam lại không làm được ôtô giống như các liên doanh, các doanh nghiệp có v ốn đ ầu t ư n ước ngoài? T ại sao doanh nghiệp Việt Nam không làm được xe tải, xe du lịch? Tại sao ngành công nghi ệp ôtô Vi ệt Nam chưa phát triển, làm thế nào để phát triển?..." Những câu hỏi, nh ững trăn trở đó c ủa Tr ần Bá D ương, trước đây hay bây giờ không phải chỉ là của một mình anh. Nhiều ng ười nghĩ và trăn trở nh ư v ậy - doanh nghiệp có, nhà quản lý có, nhà nghiên cứu, hoạch định chính sách có. Nh ưng h ọ nghĩ, trăn tr ở quá nhi ều, quá lâu và rồi cũng chỉ dừng lại ở đó. Tôi không biết t ại sao như vậy. Nh ưng v ới Trần Bá D ương thì tôi biết đam mê của anh được toại nguyện như hiện t ại có nhi ều lý do - nh ưng đi ều quan tr ọng là anh bi ết lăn lộn, biết đánh đổi. Lăn lộn để học, để làm. Đánh đổi những th ụ h ưởng, thú vui đ ể lao vào h ết khó khăn này, vất vả kia. Vào những thời khắc nóng bỏng của mùa hè ở miền Trung cách đây hơn 8 năm, cái nhà máy ôtô Chu Lai - Trường Hải sừng sững, hoạt động nhộn nhịp suốt ngày đêm bấy giờ ch ỉ là một bãi cát tr ắng. Vâng. Ch ỉ có cát trắng xoá, nóng, gió kinh người và một doanh nhân giàu có ở Sài Gòn chăm ch ỉ, c ặm c ụi hàng năm trời ở đó. Khi biết anh quyết định đầu t ư xây dựng tại đây m ột khu liên hợp s ản xu ất ôtô hi ện đ ại bậc nhất Việt Nam, nhiều người cho rằng anh là người kỳ quặc, t ự rước kh ổ vào mình. Mà khổ th ật, nhưng mà chỉ khổ theo nghĩa hưởng thụ thì đúng. Sài Gòn đ ẹp nh ư v ậy, ti ền thì không thi ếu, v ợ đ ẹp con khôn không dưng bỗng nhiên lao vào nơi chỉ có cát trắng, nóng và gió ấy. Nh ưng v ới anh cái mà ng ười ta gọi là khổ thì anh lại thấy sướng. Sướng vì nghĩ đam mê l ớn của mình, c ủa nhi ều ng ười s ẽ thành công. Đánh đổi, lăn lộn nằm ở chỗ đó, chỉ cốt sao thoả mãn được những đam mê, trăn trở. Cũng ph ải nh ớ l ại là khi đó, trong lĩnh vực ôtô, hầu như không có bất kỳ doanh nghiệp t ư nhân nào dám đ ầu t ư l ớn nh ư v ậy. Làm ôtô nhỏ đã khó. Đầu tư lớn, quy mô như Trường Hải - đối với m ột doanh nghi ệp t ư nhân, cho đ ến bây giờ vẫn quá hiếm. Cũng có người nói anh đang "xây lâu đài trên cát". Đúng, nh ưng khác v ới câu chuyện cổ tích ở chỗ "lâu đài" đó luôn vững chắc, làm ra hàng ch ục ngàn s ản ph ẩm ôtô, t ạo công ăn vi ệc làm ổn định cho hàng trăm kỹ sư, công nhân... Làm xe du lịch Lăn lộn, đánh đổi và thành công với một nhà máy sản xuất, lắp ráp ôtô t ải, xe khách v ới hàng ch ục m ẫu sản phẩm, dòng xe Kia, Thaco, Kinglong... t ại KTT m ở Chu Lai. "Lâu đài trên cát" c ủa Tr ần Bá D ương đã thành công như ý nguyện, như trăn trở của chính anh và cũng của không ít ng ười. Kể t ừ khi đi vào ho ạt động, sản lượng bán hàng của nhà máy luôn dẫn đầu ở phân khúc xe t ải, xe bus và luôn x ếp hàng đ ầu trong Vama. Tiếp sau nhà máy của Trường Hải là sự ra đời của hàng loạt nhà máy s ản xu ất l ắp ráp [SXLR] xe thương mại trong nước, đánh bật xe nhập ngoại vốn chiếm lĩnh thị tr ường t ừ tru ớc. Cho đ ến thời điểm hiện nay, nói về xe tải, xe khách, người mua chỉ quan tâm nh ững sản ph ẩm do các doanh nghiệp 100% vốn trong nước SXLR. Giá rẻ, chất lượng ngang ng ửa với hàng ngoại nh ập, h ệ th ống d ịch vụ bán hàng, bảo hành bảo dưỡng tốt là những gì mà các doanh nghiệp này, trong đó Tr ường H ải là người dẫn đầu đã làm được và làm tốt. Người Việt, nói đúng hơn là các doanh nghiệp 100% v ốn trong nước đã làm được, làm thành công ôtô, nhưng mới dừng l ại ở phân khúc xe th ương m ại [xe t ải, xe bus]. Trần Bá Dương luôn tâm niệm: “Để có được thành công, thỏa mãn đam mê, dù lớn hay nhỏ thì trước hết phải chấp nhận vất vả, lăn lộn, thậm chí phải đánh đổi...” Nhưng. Lại nhưng, một câu hỏi, trăn trở cũng t ừ lâu và cũng vẫn không ch ỉ c ủa Tr ần Bá D ương mà nhi ều doanh nghiệp khác là chẳng lẽ lại không làm được xe du lịch? Tại sao giá xe du l ịch l ại cao quá v ậy? T ại sao mình không thể làm xe du lịch với giá phù hợp hơn...? Thực tế mà nói, hầu như các doanh nghiệp lớn hay nhỏ khi tham gia làm ôtô, t ừ lâu rồi, đều mong muốn làm ngay xe du lịch, nhưng hầu như không ai làm được. Bước đi là làm xe th ương m ại tr ước, làm xe du lịch sau. Nhưng vấn đề là làm với ai, xe gì khi mà thị trường nhỏ bé của Việt Nam đã g ần nh ư h ội t ụ đ ủ sự có mặt của các đại gia trong ngành công nghiệp ôtô trên thế gi ới. Và m ột l ần n ữa, Tr ần Bá D ương đã đưa Trường Hải trở thành doanh nghiệp tư nhân 100% vốn trong n ước đ ầu tiên l ắp ráp và s ản xu ất xe du lịch. Cũng như những ngày đầu bắt tay xây dựng nhà máy SXLR xe t ải t ại Chu Lai thu ở nào, có quá nhiều ý kiến nói về sự rủi ro của việc đầu tư này. Một trong những lý do chính mà nh ững ng ười ng ần ngại đưa ra là mình là doanh nghiệp đi sau, làm sao có th ể c ạnh tranh đ ược v ới nh ững liên doanh tên tu ổi đã tồn tại hơn 10 năm tại Việt Nam và hàng trăm năm trên th ế gi ới nh ư Toyota, Ford, Mercedes... Tr ần Bá Dương không ngại và lại lao vào, lại lăn lộn, lại đánh đổi để đạt đ ược ước muốn, đam mê sau xe th ương mại là làm xe du lịch của mình. Anh và Trường Hải lại một lần n ữa thành công, ch ứng minh đ ược năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam, chứng minh được khả năng phát triển của ngành công nghi ệp ôtô.

Page 2

YOMEDIA

Giới thiệu . Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã mở ra một thời kỳ mới cho sự phát triển của thế giới - đó là thời kỳ mà đặc biệt các hoạt động kinh tế không còn đóng khung trong phạm vi một quốc gia nữa, mà đã vượt ra khỏi một đất nước cụ thể, để lan toả, thâm nhập vào nhau, ảnh hưởng lẫn nhau một cách sâu sắc.

24-09-2011 418 82

Download

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.