Các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực nhà hàng

Từ thực tế ta có thể thấy được rằng, dù có thay đổi sâu sắc thế nào thì con người vẫn luôn là trung tâm, là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, công tác quản lý nhân sự đóng một vai trò quan trọng, tạo ra sức mạnh phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp không phải là một công việc dễ dàng khi nó yêu cầu sự hài hòa giữa lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động, sự hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ cũng như sự khéo léo trong việc xây dựng tính đoàn kết trong doanh nghiệp. Vậy đâu là những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong công tác quản lý nhân sự, quản trị nguồn nhân lực?

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Nhân tố môi trường bên ngoài gồm có tình hình kinh tế, thời cơ kinh doanh, các yếu tố về văn hóa xã hội, vùng miền, luật pháp, khoa học kỹ thuật, dân số và lực lượng lao động.

Nhân tố môi trường bên trong tổ chức gồm có mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh, không khí, văn hóa, hệ giá trị niềm tin của doanh nghiệp.

Các nhân tố thuộc về người lao động như nhu cầu, sở thích, đòi hỏi về tiền lương và đãi ngộ, trình độ, kế hoạch.

Các nhân tố thuộc về nhà quản trị gồm trình độ, tầm nhìn, nhận thức về vai trò của công tác quản trị nhân lực và các chức năng khác trong công ty, hiểu biết về nhu cầu của nhân viên,

Khó khăn trong quản lý nhân sự

Gặp phải những phàn nàn về chính sách lương, thưởng, đãi ngộ

Đây là điều mà rất nhiều Giám đốc nhân sự gặp phải. Nguyên nhân của việc này có thể là do sự thiếu cơ sở phục vụ cho việc đánh giá trình độ, kinh nghiệm cũng như sự phát triển của từng cá nhân. Chính việc thiếu cơ sở này mà việc phân tích, phân loại mức lương và tính lương cho nhân sự đảm bảo hợp lý và công bằng gặp nhiều khó khăn. Giám đốc nhân sự cũng bị động và chịu “sức ép tế nhị” trong việc sắp xếp hệ thống tiền lương, dẫn đến sự mất cân bằng trong hệ thống tiền lương.

Dư thừa và thiếu hụt nguồn nhân lực

Việc dư thừa hoặc thiếu hút nhân sự là tình trạng khá thường thấy trong doanh nghiệp. Vấn đề có thể nằm ở khâu hoạch định, phân bổ, và tuyển dụng người lao động. Thực tế là người quản lý thường không có đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên

Tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao

Tình trạng lao động cũ bỏ đi, lao động mới vào xin việc liên tục, các cuộc phỏng vấn diễn ra triền miên là một vấn đề rất đáng ngại trong doanh nghiệp. Các câu hỏi bạn cần đặt ra là tại sao lại như vậy, liệu việc trả lương có công bằng chính xác không, liệu người lao động có đồng ý với chính sách vận dụng trong quản lý nhân lực không,…

Hài hoà các mối quan hệ nội bộ phức tạp

Các mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp gồm mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động và người sử dụng lao động. Những mối quan hệ này thường rất phức tạp và việc điều hòa chúng là không hề dễ dàng, đòi hỏi kĩ năng đàm phán, thuyết phục, hòa giải.

Tìm kiếm và phát triển nhân tài

Việc tìm kiếm và phát triển nhân tài cũng không phải là một công việc dễ dàng trong quản lý nhân sự. Doanh nghiệp gặp các khó khăn khi tìm kiếm nhân tài phần vì do “nhân tài như lá mùa thu”, một phần là do thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định các loại kĩ năng cần thiết để tuyển dụng. Công tác đào tạo, đánh giá, phân bổ đúng người đúng vị trí thường thiếu thông tin và cơ sở.

Những khó khăn và cơ hội trong quản lý nhân sự trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Những điểm tích cực khi làm việc trong doanh nghiệp nhỏ

• Trách nhiệm. Làm việc cho một tổ chức vừa và nhỏ có nghĩa là bạn sẽ có khả năng đảm nhận vai trò khác nhau. Đơn giản là không có đủ người cho phép bạn chuyên sâu vào một vai trò.
• Tất cả trong một. Những người làm việc trong các doanh nghiệp siêu nhỏ nói chung có ý thức cao về “quyền sở hữu”, và điều đó đặc biệt mạnh mẽ nếu bạn đang quản lý trong một doanh nghiệp gia đình. Thông thường, các chủ sở hữu có cam kết tình cảm và tài chính mạnh mẽ cho công ty, và họ chuẩn bị để “đi thêm những dặm” để làm nên một thành công.
• Ra quyết định nhanh hơn. Không có một hệ thống phân cấp phức tạp, việc ra quyết định có thể cực kỳ nhanh chóng.

Khó khăn khi làm việc ở doanh nghiệp vừa và nhỏ

Có những áp lực trong việc lãnh đạo một nhóm nhỏ hoặc trong một tổ chức vừa nhỏ. Trong thực tế, hầu hết các lợi ích chúng ta đề cập đều có mặt trái của nó.
• Thiếu thưởng hoặc công nhận. Các công ty có ít hoặc không có quản lý thường được gọi là tổ chức phẳng. Điều đó có nghĩa là có rất ít cơ hội thăng tiến.
• Thiếu các đội hỗ trợ. Trong một doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không có các dịch vụ, như bộ phận nguồn nhân lực, đội ngũ pháp lý hoặc hành chính. Điều đó có nghĩa bạn sẽ mất thời gian hơn với công việc hành chính.
• Can thiệp của chủ sở hữu. Chủ sở hữu khó để nhân viên làm việc độc lập hoàn toàn hoặc để “buông dây cương”.

Quản lý trong nhân sự trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các kỹ năng cần thiết để quản lý một nhóm nhỏ hoặc một doanh nghiệp vừa và nhỏ:
• Hiểu được vai trò của mình. Bạn cần phải rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của mình. Yêu cầu chủ sở hữu để viết mô tả công việc cho bạn.
• Xác định vai trò cho nhóm của bạn. Nhân viên của bạn sẽ có hiệu quả hơn nếu họ hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình. Kỹ năng giao tiếp là chìa khóa để đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm của bạn biết những gì được mong đợi từ họ.
• Đừng né tránh đưa ra quyết định khó khăn. Bạn có thể sẽ xây dựng mối quan hệ gần gũi với các thành viên trong nhóm tại doanh nghiệp siêu nhỏ, và có thể khó khăn để được vô tư trong hoạt động quản lý, nhưng bạn cần đối diện và sẵn sàng chấp nhận những quyết định khó khăn khi tham gia quản lý gia đình hoặc người thân.
• Hãy nhận biết sự căng thẳng và khối lượng công việc. Chia sẻ với nhân viên để giúp họ cam kết thành công, và hãy cẩn thận rằng để nó không dẫn đến căng thẳng hoặc kiệt sức.
• Nhận ra sự cần thiết của những kỹ năng mới. Một doanh nghiệp đang phát triển sẽ cần giúp đỡ và cần tư vấn từ các chuyên gia cho một số lĩnh vực. • Khi những người mới gia nhập đội ngũ của bạn, huấn luyện và đào tạo họ. Một huấn luyện viên tốt thực sự có thể phát triển các kỹ năng và khả năng của người khác, và tăng hiệu suất của họ.

• Quản lý bản thân. Việc phát triển các kỹ năng của bản thân là cần thiết đối với quản lý của các công ty đang phát triển.

MỞ ĐẦUQuản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “Mọi quản trị suycho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt ở bất kymột tổ chức hay doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.Tầm quan trọng của con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chứcnào dù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có mộtthực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong công ty mỗi con người là mộtthế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọiviệc sẽ trở nên vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này,nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trườngđã bộc lộ nhiều yếu kém quản lý kinh tế. Nền kinh tế thị trường buộc các doanhnghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại vàphát triển thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lực củamình.Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng vớinhiều biện pháp về quản trị nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanhnghiệp đánh giá cụ thể hơn về đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệpmình. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân khách quan và chủ quanảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệpnhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm xâydựng cho doanh nghiệp các chiến lược tình hình phù hợp với tình hình thực tiễn.Chính vì nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trịnhân sự trong bất cứ doanh nghiệp nào cho nên em đã chon đề tài: “Hoàn thiệncông tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Hải Đăng”1PHẦN 1GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHÀ HÀNG HẢI ĐĂNG1.Giới thiệu khái quát về Nhà hàng Hải Đăng1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Nhà Hàng Hải Đăng- Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ Phần Du Lịch Khách sạn Hải Đăng- Địa chỉ :19 Trần Khánh Dư, Ngô Quyền, Hải Phòng, VietnamTel:[031]3.831.555 - Fax:[031]3.628.666Email:: www.haidangplaza.com.vnĐược thành lập năm 2007 với mục tiêu, tôn chỉ hướng tới chất lượng dịch vụvà sản phẩm, sự khác biệt riêng có cho khách hàng trải nghiệm. Đến nay,HAIDANG PLAZA đã tạo dựng được hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, sang trọnggồm: Hệ thống trung tâm hội nghị tiệc cưới, nhà hàng ẩm thực, quán Bar, hầmrượu, hầm bia, Câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe, Trung tâm thương mại xuất nhậpkhẩu, trung tâm du lịch quốc tế và nội địa, phòng vé máy bay, đào tạo và du học,trang trại nuôi cá đặc sản...Hệ thống dịch vụ và sản phẩm của Công ty có mặt tạitrên toàn quốc... Bên cạnh đó, Công ty có đội ngũ cán bộ, nhân viên được đào tạobài bản, lành nghề đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của khách hàng.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt đông của Nhà Hàng Hải Đănga. Chức năngChế biến các món ăn truyền thống Việt Nam với các món ăn đặc sản ba miềnBắc – Trung- Nam.Tạo ra nhiều thức uống bổ dưỡng như sinh tố, nước ép…Bên cạnh cung cấp những thức ăn và nước uống, nhà hàng còn cung cấp cácdịch vụ như tổ chức sinh nhật, tiệc cưới…Nhà hàng luôn tạo không gian gần gũi, ấm áp giúp khách hàng có cảm giácthoải mái như là đang ở nhà. Nhà hàng không ngừng chế biến nhiều món ăn nhằmmang đến cho khách hàng nhiều hương vị mới lạ và giúp họ có sự lựa chọn phongphú hơn.Là trung tâm tổ chức tiệc cưới hỏi, sinh nhật chuyên nghiệp, nhiệt tình, chu đáob.Lĩnh vực hoạt động2- Hệ thống trung tâm hội nghị, tiệc cướiLà thương hiệu đã được khẳng định trong nhiều năm qua tại thành phố HảiPhòng, Nhà Hàng Hải Đăng luôn ý thức việc tạo dựng và đổi mới phong cách tổchức các hội nghị hội thảo, đặc biệt là Tổ chức tiệc cưới vì hôn nhân là dịp trọngđại nhất của đời người, để có được một lễ cưới trang trọng ấm cúng,… là cả sự ấpủ, chuẩn bị phải mất khá nhiều thời gian của các đôi uyên ương và gia đình, bạnbè…Với hệ thống trung tâm hội nghị tiệc cưới hiện đại, sang trọng, ấm cúng, vàlịch sự, đặc biệt với đội ngũ nhân viên năng động và chuyên nghiệp nhà hàng sẵnsàng mang đến sự hoàn hảo cho những sự kiện quan trọng cho khách hàng,các buổi tiệc liên hoan, sinh nhật, họp mặt bạn bè, người thân-Hệ thống nhà hàng – bar .Với hệ thống nhà hàng phục vụ đa dạng, cácnhu cầu ẩm thực như hải sản, đồ rừng, các món ăn Âu, Á và dân tộc Việt Nam-Trung tâm thương mại xuất nhập khẩu.Chuyên cung cấp các đồ uống,thực phẩm nhập khẩu cao cấp chính hãng từ các thương hiệu nổi tiếng trên thế giớiđảm bảo chất lương tốt, giá cạnh tranh và chiết khấu hấp dẫn-Hầm rượu- hầm bia.Chuyên cung cấp các loại rượu cao cấp nhập khẩu từcác hãng rượu nổi tiếng, cũng như các hãng rượu truyền thống. Nhà hàng cam kếtrượu nhập chính hãng, đảm bảo chất lượng, đem lại những cảm nhận tuyêt vời chokhách hàng31.3 Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Hải ĐăngHình 1 : Sơ đồ tổ chức của nhà hàng Hải ĐăngHội Động Quản TrịGiám Đốc ĐiềuHànhKế ToánTài ChínhBP.BếpBộ PhậnNhân SựBP.BarBan TổngQuản LýBP.CashierBP.PhụcVụBộ PhậnKế HọachBP.TạpVụBP.LễTân[Nguồn: Phòng nhân sự Công ty CPDu lịch Khách sạn Hải Đăng]Hội đồng thành viên:Gồm các thành viên đại diện trong danh sách cổ đông. Chủ tịch hội đồngthành viên là người sáng lập và điều hành các hoạt động kinh doanh của nhà hàng.Chủ tịch hội đồng quản trị là người quyết định đề cử và chọn giám đốc điều hành.Báo cáo công việc cho các thành viên theo định ky.Có quyền triệu tập cuộc hợp cổ động khi cần thiếtGiám đốc điều hành:Chịu trách nhiện điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh theo phươnghướng của hội đồng thành viên đề ra.Đề cử chọn tổng quản lý và điiều hành.Lập kế hoạch kinh doanh.Tổng Quản lyLà người thừa lệnh giám đốc điều hànhLập sơ đồ quản lý nhân sự và điều hành công việc hằng ngày.Báo cáo công việc hằng ngày, hàng tháng giao cho giám đốc điều hành.Nhận sự ủy quyền của giám đốc điều hành trong việc lựa chọn các nhà cung cấp.Ký các phiếu thu chi hằng ngày, quản lý các doanh số quầy hàng.Tuyển chọn nhân sự theo kế hoạch và triển khai công tác huấn luyện chonhân viên mới.Bộ phận kế toán tài chính:4Ghi chép tình hình sử dụng tài sản, quy trình hoạt động kinh doanh, kiểm trathu chi tài chính.Tổ chức công tác kế toán, thông tin kế toán của nhà hàng theo quy định củapháp luật.Bộ phận nhân sự:Theo dõi tình hình đào tạo nhân viên. Xây dựng quỹ tiền lương. Tiếp nhận ýkiến đóng góp. Xét duyệt khen thưởng, kỷ luật.Thực hiện và giải quyết các vấn đề cho lao động.Bộ phận kế hoạch:Nhận các yêu cầu đặt hàng từ các bộ phận, lên kế hoạch đặt hàng, liên hệxem xét và so sánh bảng chào giá của các nhà cung cấp.Kiểm tra số lượng và chất lượng hàng nhập thực tế.Kiểm tra tài sản và báocáo khấu hao định ky.Bộ phận quản ly điều hành:Chịu trách nhiệm về việc điều hành nhân viên và các hoạt động của nhà hang.Quan sát nhắc nhở và đôn đốc tất cả các bộ phận làm tốt công tác chuẩn bịtrước giờ cao điểm.Giải quyết các vấn đề đối với khách hàng, lắng nghe ý kiến.Bộ phận bếp:Chức năng:Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những món ăn đáp ứng nhu cầu củakhách, phù hợp với khẩu vị và phong tục tập quán của khách. Giới thiệu tuyêntruyền ẩm thực đa dạng phong phú của nhà hàngNhiệm vụ:Chịu trách nhiện về chất lượng và hình thức các món ăn xuất ra theo order.Kiểm tra chất lượng hàng tồn trong ngày.Order số lượng hàng cần sử dụng chuyển qua bộ phận kế hoạch.Lập báo cáo hàng ngày trong ngày gửi về kế toán kho.Bộ phận Bar:Chức năng:Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những loại nước uống của khách.Nhiệm vụ:Tiếp nhận hàng hóa từ bộ phận khoHỗ trợ công việc kiểm tra các loại rau quả từ nhà cung cấpLập báo cáo số lượng hàng nhập, xuất và tồn trong ngàyChịu trách nhiệm cung cấp và chế biến các loại nước uống theo order.Bộ phận lễ tân:Chức năng:Là nơi mở đầu cuộc tiếp xúc chính thức giữa khách hàng và nhà hàngThực hiện các quy trình công nghệ gắn liền giữa khách hàng và nhà hàng.Là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong nhà hàng.Nhiệm vụ5Chào đón khách và xin thông tin của kháchBố trí và hướng dẫn khách vào bàn thích hợpTrả lời và đáp ứng mọi nhu cầu, thắc mắc của khách hàngChào và tiễn khách ra cổng, hẹn gặp lại lần sau.Bộ phận phục vụ:Chức năng:Là dây nối liền giữa khách với nhà hàng và thực hiện các thao tác phục vụ,tiêu thụ sản phẩm cho nhà hàng.Nhiệm vụ:Tiếp đón kháchChuẩn bị và sắp xếp bàn ănMang thực đơn và danh sách các loại nước uống đến bàn của kháchGiới thiệu món ăn, giải thích rõ các thành phần cơ bản của món ăn, giá cả vàvị trí các quầy hàng [ khi khách yêu cầu]Biết rõ sơ đồ và vị trí các khu vực làm việcPhục vụ khách trong suốt bữa ăn, có thể có thêm nhiệm vụ mở nắp chai biavà rót rượu cho kháchDọn chén đĩa đã dùn khỏi bàn ănThanh toán tiền cho kháchDọn bàn và sắp đặt lại sau khi khách ăn xong.Bộ phận Cashier:Chức năng:Là bộ phận thực hiện các thao tác tính toán, tiếp nhận các nhu cầu của kháchđể giúp bộ phận phục vụ phục vụ khách hàng một cách nhanh chống, chính xác vàchu đáo.Nhiệm vụ:Nhận order món ăn của khách từ phục vụ và nhập thông tin vào máy tínIn Bill tính tiền cho kháchNhận tiền thanh toánThói tiền lại cho kháchCuối ca in báo cáo nộp cho thủ quỹBộ phận tạp vụ:Chức năng:Là bộ phận thực hiện các công việc làm tổng vệ sinh nhà hàng nhằm giúpcho nhà hàng có được bầu không khí xanh, sạch đẹp.Nhiệm vụ:Rửa toàn bộ chén đĩa của QuánQuét và lau nền nhàCác công việc khác61.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Du Lịch KháchSạn Hải ĐăngNgay sau khi thành lập [năm 2007], Công ty Cổ Phần Du Lịch Khách SạnHải Đăng đã đầu tư tích cực cho hoạt động thương mại – du lịch và khách san. Đếnnăm 2013, Công ty mở rộng hoạt động đầu tư vào kinh doanh nhà hàng,bar. Tuycòn non trẻ nhưng Công ty đã bước đầu thu được nhiều kết quả tốt đẹp. Hoạt độngxuất nhập khẩu vẫn diễn ra liên tục, Công ty ngày càng có thêm nhiều khách hàngmới và nhập khẩu với khối lượng hàng lớn hơn.Riêng hoạt động du lịch, bước đầu số lượng khách chưa nhiều lại phải tốnkém nhiều cho việc đầu tư cơ sở hạ tầng, cơ sở vật chất nên chưa cho nhiều lợinhuận. Năm 2014 là năm Du lịch Việt Nam, trong cả nước có nhiều chương trìnhdu lịch lớn nhưng cũng là năm ngành du lịch thực sự phải trải qua nhiều thử tháchdo tình hình thế giới bất ổn. Nằm trong bối cảnh chung đó, hoạt động kinh doanhdu lịch của Công ty cũng gặp phải một số khó khăn nhất định song với sự nỗ lựccủa toàn Công ty, hoạt động du lịch vẫn đứng vững và phát triển, mang lại nhiềukết quả tốt đẹp.Năm 2014 và đặc biệt là năm 2015, Công ty đã đạt được doanh thu lớn trêncả hai mảng hoạt động. Kết quả kinh doanh của Công ty được phản ánh qua bảngdưới đây.7Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Khách Sạn Hải Đăng giai đoạn 2013-2015[ĐVT: triệu đồng]ĐStt1234567891011Chỉ tiêuTổng doanh thuDoanh thu thương mạiTỉ trọngDoanh thu du lịchTỷ trọngTổng chi phíTỷ suất chi phíNộp ngân sách NNLợi nhuậnTiền lương BQ thángNăng suất lao động bình quânĐơn vị2013Triệu đồngTriệu đồng%Triệu đồng%Triệu đồng%Triệu đồngTriệu đồngNghìn đồng/ NgườiTriệu đồng/ Người6200500078,9170021,1374055,2159028093000106,2620142015680083005400650079,478,31400180020,621,73850458056,62 55,186006702950372032003500111,47 117,69So sánh+/%600 109,68400 108,000,5-30082,35-0,5110 102,941,4110101,69141 105,02200 106,675,21 104,90So sánh+/%1500 122,061100 120,37-1,1400 128,571,1730 118,96-1,4470111,67770126,1300 110,536,22 105,58Nguồn : Phòng tài chính kế toán công ty Cổ Phần Du Lịch Khách Sạn Hải Đăng9Như vậy, tổng doanh thu của Công ty năm 2015 so với 2014 tăng 22,06%tương ứng là 1,500 tỉ đồng trong đó doanh thu thương mại đóng góp vào tổngdoanh thu 1,1 tỉ đồng, còn lại là doanh thu từ du lịch. Nguyên nhân là do nhu cầulớn từ thị trường trong nước, Công ty đã nhập khẩu các thực phẩm cũng như cácmặt hàng với khối lượng lớn để cung cấp cho thị trường, thu về nhiều lợi nhuận.Hiện tại, Công ty Cổ Phần Du Lịch Khách Sạn Hải Đăng là nhà phân phối độcquyền trong cả nước về sản phẩm thực phẩm cao cấp của Mỹ có chất lượng cao, cóuy tín đối với thị trường tiêu thụ trong nước, trở thành bạn hàng tin cậy của nhiềuCông ty trong đó có một số công ty lớn.Bên cạnh đó, hoạt động du lịch cũng phát triển hơn trước. Doanh thu du lịchnăm 2015 so với năm 2014 tăng 28,57%, đóng góp 400 triệu đồng vào tổng doanhthu. Như vậy hoạt động du lịch đã đem lại hiệu quả cao hơn do chất lượng phục vụtốt hơn, khách đến nghỉ ngơi và du lịch tại Công ty đã tăng lên, đây là dấu hiệu tốtđể tạo nên thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường khách du lịch.Mặt khác, tổng chi phí của Công ty năm 2015 so với năm 2014 tăng 18,96%tương ứng là 730 triệu đồng, nhưng lại thấp hơn tốc độ tăng trưởng của tổng doanhthu làm cho tỷ suất chi phí giảm 1,44%. Điều này chứng tỏ Công ty đã sử dụng cácnguồn nhân lực một cách hợp lý làm giảm tỷ suất chi phí trong tổng doanh thu. Từđó lợi nhuận tăng 770 triệu đồng tương ứng 26,1%, hoạt động kinh doanh đạt hiệuquả cao. Độ ngũ nhân viên toàn Công ty tăng lên cả về số lượng và chất lượng làmcho năng suất lao động bình quân tăng 5,58% tương ứng với 6,22 triệuđồng/người/năm. Dẫn tới tiền lương bình quân tháng của nhân viên trong Công tytăng lên 300 nghìn đồng/người/tháng Điều này đã động viên, khuyến khích ngườilao động làm việc với chất lượng tốt hơn và cho năng suất lao động cao hơn.Với các chỉ tiêu phản ánh trong bảng kết quả hoạt động kinh doanh củaCông ty từ năm 2013 đến năm 2015, có thể thấy Công ty đã kết hợp hài hòa các lợiích: Lợi ích của Công ty, lợi ích của người lao động và lợi ích của Nhà nước.Tuynhiên, do trình độ của người lao động chưa cao nên Công ty cũng chưa tận dụng hếtđược một số nguồn lực của mình. Để khắc phục tình trạng này, Công ty phải chútrọng tới vấn đề nâng cao trình độ cho nhân viên về mọi mặt, điều đó vừa tạo đượcđộng lực cho người lao động vừa mang lại lợi ích thiết thực cho Công ty.101.5 Chiến lược phát triển tương laiChủ tịch HĐQT Mai Xuân Thắng thay mặt HĐQT phân tích rõ tình hìnhKTXH thành phố và đất nước tác động tích cực tới những lợi thế, cũng như nhữngkhó khăn ảnh hưởng tới hoạt động SXKD của HAIDANG PLAZA trong năm2015. Chủ tịch HĐQT Mai Xuân Thắng nêu rõ 5 thành tích công ty đạt được trongnăm qua gồm: Hoạt động SXKD của công ty ngày càng tăng trưởng, đời sống củacán bộ, người lao động công ty ngày càng được cải thiện, cổ tức của cổ đông bảođảm; hình ảnh, uy tín, thương hiệu HAIDANG PLAZA được khẳng định và đượcnhiều người biết đến với sự tin cậy; cơ sở vật chất của công ty ngày càng đượccủng cố và mở rộng. Bước sang giai đoạn 2016-2020, công ty tập trung cao thựchiện chủ đề “Đổi mới và thúc đẩy tăng trưởng”, theo đó, công ty thực hiện kiệntoàn , xây dựng công ty thành doanh nghiệp dịch vụ du lịch có thương hiệu mạnhtrên địa bàn thành phố, phát triển mở rộng kinh doanh với tốc độ tăng trưởng vàhiệu quả kinh tế cao; Bảo đảm an toàn tuyệt đối cơ quan, đơn vị an toàn trong kinhdoanh, trong phòng chống cháy nổ, an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn về tài chính,xây dựng văn hóa doanh nghiệp bảo đảm sự phát triển bền vững công ty. Phấn đấutăng thu ngân sách, tăng thu nhập cho người lao động, tăng cổ tức cho cổ đông.Mộtsố mục tiêu cụ thể của công ty:-Mở thêm nhiều chi nhánh ở nước ngoài-Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượngcác món ăn.-Chế biến thêm các món ăn nước ngoài-Nâng cao chất lượng phục vụ nhà hàng11PHẦN 2THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍNHÂN SỰ TẠI NHÀ HÀNG HẢI ĐĂNGChương 1: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Hải Đăng1.1. Khái quát về nhà hàng Hải Đăng.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng.Nhà hàng Hải Đăng tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Hải Phòng, Nhàhàng Hải Đăng chiếm một vị thế khá rộng rãi và thoáng mát. Nghe cái tên: Nhàhàng Hải Đăng đã thấy thú vị và hấp dẫn.Nhà hàng đã góp phần thúc đẩy ngành du lịch trong nước phát triển và đãgiới thiệu với những nét đặc trưng của nền ẩm thực Việt Nam nói chung và của bamiền Bắc – Trung – Nam nói riêng.Thực đơn phong phú trên 200 món ăn truyền thống và đặt trưng của ViệtNam chắc chắc sẽ làm hài lòng những thực khách muốn tìm hiểu văn hóa ẩm thựccủa Việt Nam. Luôn phục vụ khách hết mình và làm hài lòng khách với tất cả cácmón ăn của nhà hàng với phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết”ngoài ra nhà hàng còn chủ trương không sủ dụng các loại nguyên liệu và gia vị cóhại đến sức khỏe con ngườiĐến với Nhà hàng Hải Đăng khách hàng luôn tìm thấy không khí ấm áp, cởimở như bước vào nhà riêng của mình qua cách phục vụ và chăm sóc khách hàngcủa nhân viên ở đây.1.1.2. Điều kiện kinh doanh của nhà hàng.Môi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang có những bướcphát triển khả quan và trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tếtốt nhất thế giới. Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng đượcnâng cao, nhu cầu ăn Hải Đăng mặc đẹp đang ngày càng hình thành trong trongmỗi con người Việt Nam chúng ta, đây là yếu tố để ngành dịch vụ nhà hàng ngàycàng phát triển. Doanh số bán hàng của nhà hàng ngày một tăng đều theo thời gianđây là một minh chứng. Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát caonhư hiện nay thì công tác nhân sự gặp khó khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn.12Việc đánh giá hiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệmvụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động.Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà hàng. Trongthời gian gần đây nhà hàng đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứngcũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi,phục vụ ân cầnniềm nở... Điều này rất có lợi cho nhà hàng, bằng chứng trong thời gian gần đâykhách hàng đã đến và thưởng thức những món ăn ba miền Bắc - Trung - Nam củanhà hàng ngày càng nhiều. Công tác nhân sự cũng luôn luôn phải chú trọng việcđào tạo kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng để nâng cao tính chuyên nghiệpcho các nhân viên trong nhà hàng.Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rấtnhiều nhà hàng. Vấn đề đặt ra là nhà hàng phải nắm vững đối thủ, nhà hàng luônvạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huốngđể đối phó với những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nhà hàng không xem thườngđối thủ cạnh tranh mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và pháttriển thị phần.Chính quyền và đoàn thể: Các cơ quan chính quyền đoàn thể tại Việt Namnhư sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động Hải Phòng, liênđoàn lao động quận… luôn yêu cầu nhà hàng phải quản trị nhân sự theo đúng phápluật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền. Đồng thời, các cơquan chính quyền đoàn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho nhà hàng thực hiện tốt vai tròquản trị của mình đối với người lao động. Công tác nhân sự cần phải có mối quanhệ khắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đoàn thể để luôn luônđảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong nhàhàng hòa nhập với cộng đồng xã hội.131.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn từ 2012 đến 2015.Bảng 2 Kết quả kinh doanh của nhà hàng Hải Đăng qua các năm[ĐVT : triệu đồng]So sánhSo sánh2014/20132015/201447.172108,07%111,08%34.04737.408107,15%109,87%7.5248.4219.764111,92%115,95%3.3043.7124.322112,35%116,43%Chỉ tiêuNăm 2013Năm 2014Năm 2015Doanh thu39.29842.468Chi phí31.774Lợi nhuậntrước thuếNộp ngânsách nhànước[Nguồn: Phòng KH- Nhà Hàng Hải Đăng]Năm 2015, Nhà hàng đã hoàn thành vượt mức kế hoạch tất cả các chỉ tiêu đềra và tăng khá so với kết quả năm 2014. Tổng doanh thu năm 2014 là 42.468 triệuđồng, năm 2015 là 47.1725triệu đồng, năm sau đã tăng so với năm trước là 4.704triệu đồng, tương ứng với 111.08%. Cho thấy Nhà hàng đảm bảo trang trải cáckhoản chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho Nhà hàng có thể tái sảnxuất mở rộng và thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước. Cả doanh thu và chi phíđều tăng, đảm bảo cho nhà hàng có thể tái sản xuất giản đơn, cũng như tái sản xuấtmở rộng và thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước. Cả doanh thu và chi phí đềutăng nhưng mức tăng của doanh thu lớn hơn mức tăng của chi phí chứng tỏ Nhàhàng đã sử dụng nguồn vốn và đầu tư có hiệu quả, làm cho chất lượng dịch vụ đượccải thiện nên đã thu hút được nhiều khách hơn.Mặc dù nhà hàng đang phải đối đầu với nhiều khó khăn vì bị nhái thươnghiệu, chuyển cơ sở kinh doanh song tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàngnăm 2015 đã đạt kết quả rất cao và ngày càng gia tăng chứng tỏ nhà hàng đang làmăn thịnh vượng và đã tạo được sự uy tín trên thị trường.Đánh giá:Từ ngày thành lập nhà hàng đến nay, nhà hàng đã thực sự hòa nhập vào cơ14chế thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng ngày một cao. Trongthời gian qua nhà hàng cũng có những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quymô hoạt động và nâng cao được uy tín trên thị trường1.2. Thực trạng bộ máy nhân tổ chức và đội ngũ nhân lực tại nhà hàng.1.2.1. Thực trạng bộ máy tổ chức của nhà hàng Hải Đăng.Bảng 3. Cơ cấu lao động theo trình độ của nhà hàng năm 2015[ĐVT: người]Chức năngBan lãnh đạoKế toán – kế hoạchBộ phận quản lýBộ phận lễ tân,sảnhBộ phận nhà hàngĐiện nước,bảo trì, vsccGiặt làBảo vệTổngSốTrình độ chuyên mônlượng3172118130342312258ĐH31188000030CĐ051000006TC011251848351SC00034195563LĐPT00027121104108[Nguồn: Phòng KH - Nhà hàng Hải Đăng]Qua bảng trên ta thấy tổng số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng là 36người chiếm 8% chiếm tỷ lệ không cao. Trong khi đó số nhân viên có trình độtrung cấp, sơ cấp, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao, cụ thể trung cấp có 139người chiếm 32%, sơ cấp 103 người chiếm 24% và lao động phổ thông là 156người chiếm 36%.Số lao động có trình độ cao chiếm tỷ lệ thấp trong số lao độngchuyên môn trong ngành khách sạn, đa số đều làm việc tại các phòng ban đòi hỏitrình độ chuyên môn cao như ban lãnh đạo, phòng kế toán–kế hoạch, bộ phận quản lý [laođộng gián tiếp] còn lại các công việc khác ít yêu cầu hơn về trình độ như buồng, nhàhàng, bảo vệ, giăt là [lao động trực tiếp]...cũng tương đối phù hợp với đặc thù kinh doanhkhách sạn, tuy nhiên điều này cũng gây bất lợi cho nhà hàng trong việc thu hút khách,giảm sút tính cạnh tranh do không đáp ứng những yêu cầu cao, khắt khe của khách hàng.So sánh trình độ chuyên môn của nhân viên qua 2 năm gần đây ta thấy trình độ của nhânviên ngày một nâng cao như số lao động có trình độ đại học từ 6% tăng lên7%, trung cấp15từ30%tăng lên 32%, sơ cấp vẫn giữ nguyên và lao động phổ thông giảm xuống còn 36%.Có được kết quả như trên có thể do nhà hàngđã tuyển dụng thêm những lao động có trìnhđộ chuyên môn cao và hàng năm nhà hàng tuyển chọn nhân viên để đưa đi đào tạo nhằmđảm bảo chất lượng đối với công việc có nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao, tuy nhiên dongân sách cho việc đào tạo còn hạn chế nên số người được cử đi học còn ít, dẫn đến trìnhđộ được nâng caonhưng vẫn chiếm tỷ lệ thấp so với toàn bộ nhân viên trong nhà hàng[tăng từ 1% tới 2%]. Do vậy trong thời gian tới cần chú trọng nâng cao nghiệp vụ chonhân viên hơn nữa để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như chất lượng phục vụ.Phân loại cơ cấu lao động theo độtuổiBảng 4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015Chức năngBan lãnh đạoKế toán – kế hoạchBộ phận quản lýBộ phận lễ tân,sảnhBộ phận nhà hàngĐiện nước,bảo trì…Giặt làBảo vệTổngSốlượng3172118130342312258Giới tínhNam3492801201230Nữ01312165022236Độ tuổi

5011402134258[Nguồn: Phòng KH - công ty cổ phần du lịchkhách sạn Hải Đăng]Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy lực lượng lao động của nhàhàng tương đối trẻ, số đông đáp ứng được yêu cầu làm việc và năng suất lao độngcần sức trẻ của ngành dịch vụ kinh doanh khách sạn. Độ tuổi dưới 35 trong nhàhàng chiếm 76% [330 người] năm 2015. Đội ngũ cán bộ nhân viên này nói chungnăng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc. Do vậy cán bộ quản lý của nhàhàngcần tạo điều kiện phát huy tính sáng tạo, tinh thần chăm chỉ học hỏi của họ.Bên cạnh đó số cán bộ công nhân viên ở độ tuổi 36 – 50 chiếm khoảng 20%[87 người] năm 2015, họ là những nhân viên lâu năm, có trình độ, tích lũy đượcnhiều kinh nghiệm và thường ở vị trí chủ chốt như quản lý, tổ trưởng...16Nhóm tuổi trên 50 chiếm tỷ lệ thấp với 4 % [17 người] năm 2015. Đây lànhững nhân viên gần đến tuổi về hưu, vẫn còn năng lực lao động và muốn góp sứcmình vào sự phát triển của nhà hàng.Sự đan xen giữa các lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạnnhà hàng nói chung và nhà hàng nói riêng là cần thiết vì nó luôn có sự bổ sung lẫnnhau giữa kinh nghiệm và sức trẻ của nhân viên.1.2.2. Thực trạng đội ngũ nhân lực của nhà hàng Hải Đăng.Bảng 5 :Cơ cấu nhân viên theo loại hợp đồng[ĐVT : người]Tổng sốNămlaođộng201320142015Hợp đồng laoHợp đồng laođộng dưới 1 nămđộng 1 nămSốSố%%Hợp đồng laođộng không thờihạnSố%lượnglượnglượng2124119%11052%6933%2296026%9742%7533%2584519%10244%8537%[Nguồn: Phòng HC - NS -công ty cổ phần du lịch khách sạn Hải Đăng]Bảng 2.6: Báo cáo tình hình nhân sự tại Nhà Hàng Hải Đăng17Hình 2 : Tình hình nhân sự nhà hàng Hải Đăng giai đoạn 2013-2015Năm 2013khôngth?i h?n32%Dư?i 1năm18%1 năm50%18Dưới 1 năm26%Khôngthờihạn32%[Nguồn: Phòng hành chính nhân sự - công ty cổ phần du lịch KS Hải Đăng]Nhận xét:Loại hợp đồng lao động dưới 1 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã quathời gian thử việc 1 tháng và có thể nói là vẫn còn đang trong thời gian thử thách, loại19hình hợp đồng này đối với nhân viên và cả nhà hàng thì giữa họ có thể chấm dứt hợpđồng một cách nhanh chóng nếu cảm thấy không phù hợp với tính chất công việc. Nếuqua thời gian hợp đồng mà nhân viên đã có sự tiến bộ và trưởng thành trong công việcthì sẽ qua loại hình hợp đồng thứ 2 là hợp đồng lao động 1 năm.Loại hình hợp đồng 1 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua thời gianthử thách, và họ đã gần như được nhà hàng thừa nhận sự công hiến và là người nhàhàng có thể sử dụng lâu dài. Đối với loại hợp đồng này đã tạo được tâm lý ổn đinhcho nhân viên để họ có thể tiếp tục phấn đấu.Loại hợp đồng không xác định: Tạo tâm lý ổn định cho nhân viên về côngviệc, thu nhập khiến họ an tâm làm việc. Áp dụng cho những nhân viên đã quanhiều năm làm việc và gắn bó lâu dài với nhà hàng, có tinh thần, trách nhiệm cao,siêng năng, ham học hỏi….thường là từ 2-3 năm làm tại nhà hàng và thường tậptrung ở các bộ phận bếp, bar, thu ngân, tạp vụ và một số ít là bộ phận phục vụ. Tuynhiên, về phía nhà hàng cũng gặp không ít những khó khăn trong vấn đề sa thảinhững nhân viên vô tổ chức, vô kỷ luật, đồng thời cũng tạo tâm lý chai ly khi họ đãcó thâm niên, tránh né công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm vì họ mong muốntránh những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình làm việc.Bảng 6 :Tình hình biến động lao động lao động bình quântừ năm 2012 đến năm 2015NămTổng sốSố tăng giảmTỉ lệ %2012210201321220.95%2014229178%Hình 3: Tình hình biến động từng năm 2012 đến năm 201520201523231.31%Qua bảng thống kê cho thấy nhà hàng đã có chính sách tuyển dụng rất tốt, từngày bắt đầu hoạt động cho đến năm 2013 nhà hàng đã ổn định lực lượng lao động.Năm 2014 số lượng nhân viên tăng đáng kể 8%, do nhà hàng chuyển sang mặt bằngmới với qui mô rộng lớn hơn nên cần bổ sung lực lượng để đáp ứng hoạt động củanhà hàng. Những năm còn lại nhà hàng đã ổn định lực lượng lao động do đó mứcđộ tăng giảm không đáng. Điều này chứng tỏ nhà hàng ngày càng phát triển và cáccông tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như chính sách thu hút nguồn nhân lực,điều kiện làm việc, chăm lo đời sống nhân viên của nhà hàng rất tốt giúp cho độingũ nhân viên gắn bó với nhà hàng trong thời gian lâu hơn.1.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Hải Đăng.1.3.1. Công tác tuyển mộ, lựa chọn nhân lực tại nhà hàng.Nhà hàng Hải Đăng có các cách tuyển dụng sau:Cách 1: Thông qua các hồ sơ đã nộp hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm.Qua hình thức này, nhà hàng có quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theoyêu cầu công việc, có trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việctránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được nhà hàng áp dụngđể tuyển vào các bộ phận tiếp tân, phục vụ..Cách 2: Thông qua hình thức giới thiệu của công nhân viên tại nhà hànghoặc những người quen biết có uy tín. Cách này thường được nhà hàng áp dụng đểtuyển vào các bộ phận bếp, quầy bar….Cách 3 : Tuyển dụng nội bộ. Cách này thường được nhà hàng áp dụng đểtuyển các vị trí tổ trưởng hoặc nhân viên hỗ trợ. Bởi vì họ là những người hiểu rõvề công việc, quy trình làm việc tại nhà hàng, đã thích nghi với môi trường nhàhàng, mức độ trung thành đối với nhà hàng. Để việc tuyển dụng nhân sự đạt đượchiệu quả cao, trong thời gian qua nhà hàng đã xây dựng quy trình tuyển dụng gồm8 bước và thực hiện theo 8 bước sau:21Quy trình tuyển dụng của nhà hàng được thực hiện theo sơ đồ sau:Hình 4: Quy trình tuyển dụng của Nhà hàng Hải ĐăngXác định nhu cầuKý hợp đồng chínhthứcXác định nguồntuyểnThử việcThông báo tuyểndụngPhỏng vấnTiếp nhận hồ sơNghiên cứu hồ sơ[Nguồn: Phòng nhân sự-công ty cổ phần du lịch khách sạn Hải Đăng]Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là công việc của bộ phận nhân sự.Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự của nhà hàng, của từng các bộ phận cụ thể.Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của nhà hàng và tình hình của từng bộphận, ban giám đốc điều hành của nhà hàng sẽ là người ra quyết định tuyển dụngnhân viên mới cho nhà hàng. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầucủa tình hình kinh doanh.Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, nhàhàng sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đólà các yêu cầu về: Trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinhnghiệm, về sức khoẻ…Các nguồn tuyển dụng của nhà hàngHiện nay nhà hàng thực hiện tuyển dụng dựa trên hai nguồn chính là: Nguồncó sẵn trong nội bộ và nguồn tuyển mới từ bên ngoài.22Nguồn nội bộ:Đây là nguồn lao động được ưu tiên trước tiên bởi nhiều khía cạnh như:Hiểu rõ về công việc của nhà hàng, đã thích nghi với môi trường nhà hàng, mức độtrung thành đối với nhà hàng… Nhà hàng sử dụng nguồn này bằng cách đề bạt trêncơ sở năng lực chuyên môn [đối với lao động gián tiếp] và trình độ tay nghề [đốivới lao động trực tiếp] theo đề nghị của các cấp quản lý trực tiếp.Nguồn tuyển dụng bên ngoài:Đối với lao động gián tiếp: Như bộ phận kế hoạch, bộ phận kế toán..Nhàhàng chủ yếu tuyển từ các trường đại học chính qui như: Đại Học Hang Hải, ĐạiHọc Hải Phòng, Đại Học Bách Khoa, Đại Học Ngoại Thương…có kinh nghiệm từ1- 2 năm.Đối với lao động trực tiếp: Bộ phận phục vụ, bộ phận tiếp tân… chủ yếutuyển từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp có chuyên ngành nhà hàng kháchsạn, ngoại ngữ...Tuy nhiên mặc dù là tuyển dụng mới từ bên ngoài nhưng nhà hàng vẫn luôn ưutiên ứng viên có mối quan hệ với các ban lãnh đạo và nhân viên trong nhà hàng nếunhư người đó có nhu cầu làm việc cho nhà hàng và được các nhân viên giới thiệu.Thông báo tuyển dụng: Bộ phận nhân sự của nhà hàng chưa có sự đầu tưnghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụngnào nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đó hầu hết việctuyển dụng đều được thông báo thông qua những người quen biết hoặc thông quanhân viên, đăng báo, mạng Internet hay là ứng viên tự tìm đến.Tiếp nhận hồ sơ: Do việc tuyển dụng thông qua những người quen biết vàqua trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tạinhà hàng.Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm:Đơn xin việcSơ yếu lý lịchCMND và Sổ hộ khẩu [photo công chứng]Giấy khám sức khoẻBản sao các văn bằng, chứng chỉ23Nghiên cứu hồ sơ: Ngay từ đầu những hồ sơ không phù hợp sẽ được loại bỏngay. Sau đó, bộ phận nhân sự sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ còn thiếu hoặc chưarõ một vài yếu tố theo điều kiện công ty đã đưa ra.Phỏng vấn: Tổng quản lý thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơbản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu vềquyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những ứng viên đạt yêu cầusẽ được nhà hàng thông báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyểndụng của nhà hàng không đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là có sựchắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thông qua người giới thiệu. Các lý do mànhà hàng loại bỏ ứng viên có thể là do trình độ không đáp ứng được với yêu cầu.Nhận nhân viên thử việc: Nhà hàng thực hiện theo đúng qui định trong Bộluật lao động theo các điều bộ luật lao động của Việt Nam: Tiền lương của ngườilao động trong thời gian thử việc một tháng ít nhất bằng 70% mức lương cơ bảncủa công việc đó.Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làmviệc, thái độ cư xử và mức độ thích nghi với môi trường làm việc để được tiếp tụclàm việc trong nhà hàng. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽđược ưu tiên hơn trong việc chính thức được nhận vào làm. Những đồng nghiệplàm việc chung bộ phận và đặc biệt là người tổ trưởng bộ phận đó sẽ trực tiếp theodỏi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng tổngquản lý vẫn là người có quyết định cuối cùng.Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ mộtsố nhân viên chưa đủ trình độ chuyên môn hoặc chưa kịp thích ứng với môi trườnglàm việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thứccủa nhà hàng.Nhận vào làm chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêucầu sẽ được tiếp tục làm việc tại nhà hàng và sẽ được hưởng mức lương chính thứcnhư những các nhân viên khác có cùng bộ phận.Nhận xét:Qua phân tích ta thấy công tác tuyển dụng tại Nhà hàng Hải Đăng cũng thựchiện tương đối đầy đủ các bước nhưng còn khá sơ xài. Với hình thức tuyển dụng24trong nội bộ nhà hàng, hoặc qua người quen biết thì luôn được ưu tiên hơn, điềunày có thể giảm được chi phí cho nhà hàng và các ứng viên cũng mau chóng thíchnghi với công việc mới. Tuy nhiên cũng có những nhược điểm như đã phân tích ởtrên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu không được tuyển thì cũng ảnhhưởng chút ít đến nhân viên đó, còn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chấtlượng công việc.1.3.2. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại nhàhàng Hải ĐăngHiểu được tầm quan trọng của việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quảlàm việc của nhân viên tại nhà hàng, vì thế ban giám đốc đã rất chú trọng đến côngtác đào tạo.Hình 5 : Quy trình đào tạo của Nhà hàng Hải Đăng1. Nhu cầu đào tạo2. Xây dựng kế hoạch đào tạo3. Phê duyệtĐào tạo bên ngoàiĐào tạo nội bộ[Nguồn: Phòng4.HC- NSgiá-côngty cổtạophần du lịch khách sạn Hải Đăng]Đánhsau đàoXác định nhu cầu đào tạo25Hàng năm, tổ trưởng của các bộ phận có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đàotạo gửi về bộ phận nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng côngviệc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên:-Kế hoạch kinh doanh của nhà hàng-Năng lực thực hiện công việc hiện tại của nhân viên-Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại nhân viên-Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhânXây dựng kế hoạch đào tạoTổ trưởng của các bộ phận có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đàotạo cho các bộ phận của mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của nhà hàng xem xét.Cùng với tổng quản lý, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo.Thường thì nhân viên bộ phận phục vụ sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năngrót rượu, khui rượu, trang trí bàn ăn…. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêmcác lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận tiếp tân sẽ được tham gia vào các khóa ngoạingữ giao tiếp với người nước ngoài tại nhà hàng. Bộ phận thu ngân sẽ được thamgia vào các buổi học về vi tính.Các hình thức đào tạoCông tác đào tạo của Nhà hàng Hải Đăng được chia làm hai hình thức:Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các bộphận tại nhà hàng, những người mới vào làm sẽ được những người đã có thâm niêncông tác lâu hơn tại nhà hàng hướng dẫn, chỉ bảo về những công việc cần làm vàlàm thế nào để đạt hiệu quả.Đào tạo tại nhà hàng là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém. Dođó, nhà hàng đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệuquả thực tiễn. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như vớiphương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có một kỹ năng nhất định để làmsao có thể hướng dẫn học viên nắm bắt được một cách dễ dàng. Đôi khi, học viêncó thể tiếp thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và rất khó đểcó thể sửa lại được.Hình thức đào tạo ngoài nhà hàng: Tùy vào tính chất công việc của từng bộphận mà bộ phận nhân sự có kế hoạch riêng để thêm kiến thức cho nhân viên mình.26