Nếu bạn đang làm việc tại môi trường doanh nghiệp, hoặc đã học các chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh cũng như chương trình đào tạo của CIPS, chắc hẳn bạn đã từng được nghe các cụm từ như đầu tư chung [joint venture], sáp nhập theo chiều dọc [vertical integration], sáp nhập theo chiều ngang [horizontal integration]. Đây đều là các chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và quản lý chuỗi cung ứng. Những thuật ngữ này có mối liên hệ mật thiết với nhau nhưng chúng lại khác nhau. Việc hiểu những thuật ngữ này có thể giúp bạn đưa ra được kế hoạch chiến lược cho công ty của bạn trong vòng 5 năm tới, hoặc đơn giản giúp bạn qua được kỳ thi CIPS sắp tới.
Đầu tư chung [Joint Venture]
Đầu tiên, bạn sẽ khám phá thuật ngữ “đầu tư chung” là như nào. Tưởng tượng tình huống sau đây:
Bạn và bốn người bạn khác của bạn quyết định mua chung một mảnh đất để canh tác nông nghiệp. Vốn yêu cầu ban đầu là khá lớn nên không một ai có thể tự lực chi ra một mình. Hơn nữa, các rủi ro là khá lớn và sẽ gây ra sức tàn phá kinh khủng nếu như có bất kỳ chuyện gì xảy ra. Một trong các giải pháp là tập hợp lại các khoản tiết kiệm của mỗi người để cùng mua mảnh đất đó và các trang thiết bị nông nghiệp.
- Ai sẽ là chủ sở hữu của những tài sản đó?
- Lợi nhuận và thua lỗ sẽ được chia ra như nào?
Bây giờ, bạn có thể nhìn ra được cách dễ nhất để giải quyết vấn đề này là thiết lập một công ty mới. Việc tạo lập một công ty để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể được gọi là đầu tư chung. Investopedia định nghĩa đầu tư chung là:
“Đầu tư chung là là một thoả thuận trong kinh doanh tại đó hai hoặc nhiều bên tham gia đồng ý góp nguồn lực của mình để hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể. Các nhiệm vụ này có thể là một dự án mới hoặc bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác”
Ví dụ: Volvo và Uber
Gần đây, Volvo và Uber cũng vừa thông báo rằng, họ sẽ đầu tư chung để sản xuất xe ô tô tự lái. Tỷ lệ góp vốn của hai bên là 50%-50%. Theo như hợp đồng, tổng vốn đầu tư của cả hai bên là 300 triệu đô cho dự án này.
Sáp nhập theo chiều dọc [Vertical Integration]
Mặc khác, khi ai đó nói về sáp nhập, ý của họ là mua bán và sáp nhập. Sáp nhập trong chuỗi cung ứng có hai loại: sáp nhập theo chiều dọc và sáp nhập theo chiều ngang. Sáp nhập theo chiều dọc là một chiến lược tại đó một công ty sở hữu hoặc kiểm soát chính nhà cung ứng, phân phối hoặc các điạ điểm bán lẻ của họ.
Sáp nhập theo chiều dọc có thể xảy ra 2 trường hợp: chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau.
Chiến lược hội nhập về phía trước là một chiến lược mà các công ty sử dụng để mở rộng bằng cách mua và kiểm soát việc phân phối hoặc cung cấp trực tiếp các sản phẩm của công ty tới các khách hàng
Một ví dụ về hội nhập phía trước là việc thu mua Whole Foods của Amazon năm 2017. Việc sáp nhập phía trước này có nghĩa rằng, Amazon sẽ phải có trách nhiệm phân phối và bán các sản phẩm đang có tại Whole Foods tới khách hàng. Ngay tại chính Whole Foods cũng diễn ra các hoạt động phân phối và giao nhận các sản phẩm khác của Amazon.
Chiến lược hội nhập về phía sau [backward integration strategy] là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng.
Ví dụ, Apple là một công ty nổi tiếng được biết đến trong việc mua các công ty sản xuất linh phụ kiện được sử dụng trong các sản phẩm của họ. Vì các nhà sản xuất linh phụ kiện phải đưa biên lợi nhuận vào trong tổng chi phí trước khi đưa ra mức giá cho thành phẩm cuối cùng của họ, việc sáp nhập này cho phép Apple cắt giảm được một vài chi phí ví dụ như mức lợi nhuận ban đầu của các công ty sản xuất, điều này giúp Apple tăng biên lợi nhuận. Lợi nhuận tăng đó có thể bù đắp chi phí của việc mua bán sáp nhập này qua thời gian.
Mặc dù việc mua bán sáp nhập theo chiều dọc này có thể giúp các tổ chức kiểm soát chi phí và chất lượng, nhưng việc này yêu cầu doanh nghiệp phải bỏ ra một khoản chi phí khá lớn cho việc sáp nhập. Doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ các chi phí và lợi ích trước khi quyết định sáp nhập nhà cung ứng hoặc nhà phân phối của mình. Cách khác, xây dựng mối quan hệ hợp tác với nhà cung ứng/phân phối có thể đem lại cùng lợi ích như vậy mà không cần bỏ ra chi phí mua bán/sáp nhập.
Sáp nhập theo chiều ngang [horizontal integration]
Sáp nhập ngang là hình thức mua bán, sáp nhập giữa các doanh nghiệp cùng ngành, việc sáp nhập giữa các công ty cạnh tranh trực tiếp, có cùng loại sản phẩm và thị trường.
Ví dụ: Vodafone & Hutchison
Vodafone được thành lập năm 1983 với tên gọi ban đầu là Racal Telecom tại Mỹ và Hutchison Essar được thành lập năm 1985 tại Hồng Kong như là một bên cung cấp dịch vụ viễn thông tới một vài quốc gia Châu Á. Với Hutchison, các thị trường khu vực đô thị nằm ở dưới mức kỳ vọng bởi vì chi tiêu trung bình của mỗi khách hàng tại khu vực Châu Á đang giảm dần. Họ đang muốn có thêm nguồn lực để mở rộng thị trường hoạt động ở khu vực Châu Âu. Nhìn chung, tỷ suất hoàn vốn giảm dần đang là lực cản đối với Hutchison trong việc thực hiện mục tiêu ấy.
Vodafone mục tiêu củng cố vị trí của mình để trở thành một trong những công ty viễn thông hàng đầu với mức thị phần ngày càng tăng. Các thị trường phương Tây đã trở lên bão hòa về dịch vụ này nên Vodafone đang chuyển hướng sang các quốc gia đang phát triển, chẳng hạn như Ấn Độ nơi mà Hutchison đã thiết lập một vị thế nhất định trong vài năm trở lại.
Vodafone mua lại 67% cổ phần của Hutchison với giá 11,1 tỷ đô. Điều này đã tạo ra một sự gia tăng đáng kể trong tỷ suất lợi nhuận ròng, tỷ suất hoàn vốn, tỷ suất lợi nhuận trên cổ phần sau khi mua lại Hutchison.
Cuối cùng, xây dựng mối quan hệ hợp tác có thể đem lại những lợi ích trong việc củng cố vị thế trên thị trường mà không phải chịu những gánh nặng mà việc sáp nhập và mua bán [M&A] gây ra. Tuy nhiên, đây vẫn là hình thức đầu tư mà các bên cần quan tâm. Câu hỏi đầu tiên cần trả lời là liệu bạn có nên xây dựng mối quan hệ hợp tác với nhà cung ứng của mình hay không thay vì nghĩ ngay đến M&A. Tìm hiểu mô hình đối tác chiến lược Lambert sẽ là một khởi đầu tốt.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây [450.34 KB, 20 trang ]
Bạn đang đọc: Tất cả những điều cần biết về Hội Nhập Dọc
Môn: Chiến lược kinh doanh
Lớp: QL 18. 38
Nhóm:
Danhsáchthànhviên
Nhóm
1.
.
2.
.
3.
.
4.
.
5.
.
6.
.
Chủ đề• Hãy phân tích chiến lược “hội nhậpdọc”.• Lấy ví dụ cụ thể để phân tích chiến
lược đó thành công hay thất bại.
Bố cục
I.
Hội nhập dọc.
II.
Ví dụ về chiến lược hội nhập của Vinamilk.
III. Kết luận.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
HỘI NHẬP DỌC
•
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuấtcác đầu vào cho chính mình [Hội nhập về phía sau, hayngược chiều] hoặc phát tán các đầu ra của chính mình [hội
nhập về trước hay xuôi chiều]
Cả các nhà sản xuất vànhà bán lẻ đều mua cácvật liệu từ các nhà cungcấp.Kết hợp về phía sau làmột chiến lược tìm kiếmquyền sở hữu hoặc quyềnkiểm soát của các nhà
cung cấp của công ty.
Ví dụ
Kết luận
Là tăng quyền sở hữuhoặc sự kiểm soát đối vớicác nhà phân phối hoặccác nhà bán lẻ. Một
phương cách hiệu quả để
thực thi chiến lược kếthợp này là nhượng quyền
[franchise].
Hội nhập dọc về phía trước, hay xuôi
chiều
Hội nhập dọc về phía sau, hay ngược
chiều
Hội nhập
dọc
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Nguyên liệuNhà sản xuấttrung gian
Lắp ráp
Phân phối
Người tiêu dùng
Chuỗi cung cấp điển hình
Xem thêm: Xây dựng văn hóa, con người đáp ứng nhu cầu hội nhập quốc tế
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Hình trên chỉ ra bốn giai đoạn chính trong chuỗi sản xuất từ nguyên liệu đếnvật liệu và người tiêu dùng. Nếu một công ty có hoạt động cơ bản ở giai đoạn lắpráp, hội nhập ngược chiều nghĩa là nó dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trunggian và sản xuất nguyên vật liệu.Hội nhập xuôi chiều có nghĩa là dịch chuyển đến hoạt động phân phối.Trong mỗi giai đoạn của chuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm. Điềuđó có nghĩa là mỗi công ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giaiđoạn trước và chuyển hóa nó theo những cách thức nhất định để làm tăng giá trịđể rồi sau đó chuyển đến các công ty ở giai đoạn sau trong chuỗi và sau rốt làđến người tiêu dùng cuối cùng.Một công ty thép mà cung cấp cho nhu cầu quặng sắt của nó từ nguồn
quặng sắt của chính công ty là minh họa cho sự hội nhập dọc ngược chiều.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
ĐIỂM LỢI
CỦA CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌC
Cho phép doanh nghiệp tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới
Bảo vệ chất lượng
Bảo hộ độc quuyền công nghệ
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
BẤT LỢI CỦA CHIẾN LƯỢC
TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌC
Bất lợi vềchi phíNhu cầuThay đổikhông chắccông nghệ
chắn
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
BẤT LỢI CỦA CHIẾN LƯỢCTĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌCCác bất lợi về chi phíMặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi thế về chi phí sản xuất, song chính hội nhập dọc cũng có thể phát sinh chiphí nếu công ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp do chính công ty sở hữu, trong khi giá mua từcác nguồn bên ngoài lại thấp hơn.Thay đổi công nghệKhi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu. Như vậy,hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối củanó để đáp ứng các thay đổi công nghệ.Nhu cầu không chắc chắnHội nhập dọc cũng có thể có rủi ro trong điều kiện nhu cầu không thể dự kiến hay không ổn định. Khi nhu cầu ổnđịnh, có thể quản trị tương đối dễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ và phối hợptốt hơn các luồng sản xuất giữa các hoạt động khác nhau. Nhưng khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dựkiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực giữa
các giai đoạn của một quá trình.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Công ty VINAMILK phù hợp với chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
Nguồn nguyên liệu: Được lấy từ 2 nguồn chính+ Sữa bò tươi thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa+Nguồn ngoại nhập. Tuy nhiên sữa mua từ các hộ nông dân mới chỉ đáp ứngđược 25% nguyên liệu của công ty+ Vì vậy áp lực từ các nhà cung cấp nước ngoài khá lớn+ Chi phí mua đầu vào từ các nhà cung cấp quá tốn kém+ Vinamilk có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới
cung cấp nguyên liệu cho chính mình.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Công ty VINAMILK với phương án xây dựng trại bò kiểu mẫu Ký hợp đồng dài hạnXây dựng và đưa vào sử dụng 5 trang trại bò sữa tại các tỉnh với tiểu chuẩn quốc tế: Tuyênquang; Lâm Đồng; Bình Định; Thanh Hóa và Nghệ An và ký hợp đồng dài hạn với cáctrung tâm giống bò sữa ở đây.Vinamilk đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữanguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nướcCác nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép
Vinamilk duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Tính đến cuối tháng 1/2014
+ Tổng đàn của các trang trại quy mô công nghiệp của VNM tính đến tháng 1 /2014 [ gồm 5 trang trại : Tuyên Quang, Nghệ An ,Bình Định,Thanh Hóa, LâmĐồng đang hoạt động hiệu quả và cung cấp sữa hàng ngày cho các NM sảnxuất]. Gần 9.000 con [tỷ lệ vắt sữa 50%] năng suất bình quân 24 lít/ con vớitổng sản lượng gần 110 tấn sữa/ ngày.+ Tổng đàn của các hộ dân giao sữa cho Vinamilk đến cuối tháng 1 /2014 :
65.000 con với sản lượng bình quân 430 tấn sữa/ngày.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Thiết lập cam kết đáng tin cậy
• Vinamilk đã đầu tư hơn 11 tỷ đồng để xây dựng bồn sữa và xưởng chế biếncó thiết bị bảo quản sữa tươi.
• Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản đầu tư lớn Công ty đã tạo được một
Xem thêm: Trả góp 0% hoặc giảm ngay 1.5 triệu
rào cản cạnh tranh cao và tạo cho sản phẩm của Công ty được bảo quản mộtcách tốt nhất bảo đảm chất lượng dinh dưỡng.• Lực lượng cán bộ kĩ thuật của Vinamilk thường xuyên đến các hộ gia đình,các nông trại kiểm tra, tư vấn kĩ thuật nuôi bò sữa với năng suất và chất
lượng cao.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Lợi ích từ chiến lược xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu của VINAMILK
• Nguồn nguyên liệu được gia tăng đáng kể• Giảm bớt áp lực từ các nhà cung cấp nước ngoài• Giảm chi phí mua đầu vào• Gia tăng niềm tin từ người tiêu dung trong nước và cạnh tranh tốt với cácdoanh nghiệp nước ngoài• Tạo ra nhiều vùng nguyên liệu ổn định, có chất lượng
• Tạo thêm nhiều công ăn việc làm ổn định.
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Hội nhập
dọc
Ví dụ
Kết luận
Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của công ty VINAMILK
Kết luận
•
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trướcnhững biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo củacác thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo,quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực
hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
•
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của mộtdoanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chínhsách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp
CÁM ƠN SỰ CHÚ ÝLẮNG NGHE VÀ THEODÕI CỦA CÔ VÀ CÁC
BẠN !!!
6. Chủ đề • Hãy nghiên cứu và phân tích kế hoạch “ hội nhậpdọc ”. • Lấy ví dụ đơn cử để nghiên cứu và phân tích chiếnlược đó thành công xuất sắc hay thất bại. Bố cụcI. Hội nhập dọc. II.Ví dụ về kế hoạch hội nhập của Vinamilk. III. Kết luận. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnHỘI NHẬP DỌCChiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuấtcác nguồn vào cho chính mình [ Hội nhập về phía sau, hayngược chiều ] hoặc phát tán những đầu ra của chính mình [ hộinhập về trước hay xuôi chiều ] Cả những đơn vị sản xuất vànhà kinh doanh nhỏ đều mua cácvật liệu từ những nhà cungcấp. Kết hợp về phía sau làmột kế hoạch tìm kiếmquyền chiếm hữu hoặc quyềnkiểm soát của những nhàcung cấp của công ty. Ví dụKết luậnLà tăng quyền sở hữuhoặc sự trấn áp đối vớicác nhà phân phối hoặccác nhà kinh doanh bán lẻ. Mộtphương cách hiệu suất cao đểthực thi kế hoạch kếthợp này là nhượng quyền [ franchise ]. Hội nhập dọc về phía trước, hay xuôichiềuHội nhập dọc về phía sau, hay ngượcchiềuHội nhậpdọcHội nhậpdọcVí dụKết luậnNguyên liệuNhà sản xuấttrung gianLắp rápPhân phốiNgười tiêu dùngChuỗi phân phối điển hìnhHội nhậpdọcVí dụKết luậnHình trên chỉ ra bốn quá trình chính trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đếnvật liệu và người tiêu dùng. Nếu một công ty có hoạt động giải trí cơ bản ở quá trình lắpráp, hội nhập ngược chiều nghĩa là nó di dời đến hoạt động giải trí sản xuất trunggian và sản xuất nguyên vật liệu. Hội nhập xuôi chiều có nghĩa là di dời đến hoạt động giải trí phân phối. Trong mỗi quá trình của chuỗi là một bước ngày càng tăng giá trị vào loại sản phẩm. Điềuđó có nghĩa là mỗi công ty ở một quá trình lấy mẫu sản phẩm được sản xuất ở giaiđoạn trước và chuyển hóa nó theo những phương pháp nhất định để làm tăng giá trịđể rồi sau đó chuyển đến những công ty ở quá trình sau trong chuỗi và sau rốt làđến người tiêu dùng sau cuối. Một công ty thép mà phân phối cho nhu yếu quặng sắt của nó từ nguồnquặng sắt của chính công ty là minh họa cho sự hội nhập dọc ngược chiều. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnĐIỂM LỢICỦA CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌCCho phép doanh nghiệp tạo lập những rào cản với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mớiBảo vệ chất lượngBảo hộ độc quuyền công nghệHội nhậpdọcVí dụKết luậnBẤT LỢI CỦA CHIẾN LƯỢCTĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌCBất lợi vềchi phíNhu cầuThay đổikhông chắccông nghệchắnHội nhậpdọcVí dụKết luậnBẤT LỢI CỦA CHIẾN LƯỢCTĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌCCác bất lợi về chi phíMặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi thế về chi phí sản xuất, tuy nhiên chính hội nhập dọc cũng hoàn toàn có thể phát sinh chiphí nếu công ty phải cam kết shopping những nguồn vào từ những nhà cung ứng do chính công ty chiếm hữu, trong khi giá mua từcác nguồn bên ngoài lại thấp hơn. Thay đổi công nghệKhi công nghệ tiên tiến đổi khác nhanh hoàn toàn có thể đặt công ty vào những nguy khốn tương quan đến công nghệ tiên tiến lỗi thời. Như vậy, hội nhập dọc hoàn toàn có thể ngăn cản năng lực của một công ty trong việc đổi khác những nhà sản xuất hay mạng lưới hệ thống phân phối củanó để phân phối những biến hóa công nghệ tiên tiến. Nhu cầu không chắc chắnHội nhập dọc cũng hoàn toàn có thể có rủi ro đáng tiếc trong điều kiện kèm theo nhu yếu không hề dự kiến hay không không thay đổi. Khi nhu yếu ổnđịnh, hoàn toàn có thể quản trị tương đối dễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu không thay đổi được cho phép hoạch định tiến trình và phối hợptốt hơn những luồng sản xuất giữa những hoạt động giải trí khác nhau. Nhưng khi những điều kiện kèm theo nhu yếu không không thay đổi hay không dựkiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp ngặt nghèo giữa những hoạt động giải trí hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lượng giữacác quá trình của một quy trình. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnCông ty VINAMILK tương thích với kế hoạch hội nhập dọc ngược chiềuNguồn nguyên vật liệu : Được lấy từ 2 nguồn chính + Sữa bò tươi thu mua từ những hộ nông dân chăn nuôi bò sữa + Nguồn ngoại nhập. Tuy nhiên sữa mua từ những hộ nông dân mới chỉ đáp ứngđược 25 % nguyên vật liệu của công ty + Vì vậy áp lực đè nén từ những nhà sản xuất quốc tế khá lớn + Ngân sách chi tiêu mua nguồn vào từ những nhà sản xuất quá tốn kém + Vinamilk có cả vốn và nhân lực thiết yếu để đảm đương việc kinh doanh thương mại mớicung cấp nguyên vật liệu cho chính mình. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnCông ty VINAMILK với giải pháp kiến thiết xây dựng trại bò kiểu mẫu Ký hợp đồng dài hạnXây dựng và đưa vào sử dụng 5 trang trại bò sữa tại những tỉnh với tiểu chuẩn quốc tế : Tuyênquang ; Lâm Đồng ; Tỉnh Bình Định ; Thanh Hóa và Nghệ An và ký hợp đồng dài hạn với cáctrung tâm giống bò sữa ở đây. Vinamilk đã ký kết hợp đồng hàng năm với những nhà sản xuất sữa và hiện tại 40 % sữanguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nướcCác xí nghiệp sản xuất sản xuất được đặt tại những vị trí kế hoạch gần nông trại bò sữa, cho phépVinamilk duy trì và tăng cường quan hệ với những nhà cung cấpHội nhậpdọcVí dụKết luậnTính đến cuối tháng 1/2014 + Tổng đàn của những trang trại quy mô công nghiệp của VNM tính đến tháng 1 / năm trước [ gồm 5 trang trại : Tuyên Quang, Nghệ An, Tỉnh Bình Định, Thanh Hóa, LâmĐồng đang hoạt động giải trí hiệu suất cao và phân phối sữa hàng ngày cho những NM sảnxuất ]. Gần 9.000 con [ tỷ suất vắt sữa 50 % ] hiệu suất trung bình 24 lít / con vớitổng sản lượng gần 110 tấn sữa / ngày. + Tổng đàn của những hộ dân giao sữa cho Vinamilk đến cuối tháng 1 / năm trước : 65.000 con với sản lượng trung bình 430 tấn sữa / ngày. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnThiết lập cam kết đáng đáng tin cậy • Vinamilk đã góp vốn đầu tư hơn 11 tỷ đồng để thiết kế xây dựng bồn sữa và xưởng chế biếncó thiết bị dữ gìn và bảo vệ sữa tươi. • Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản góp vốn đầu tư lớn Công ty đã tạo được mộtrào cản cạnh tranh đối đầu cao và tạo cho mẫu sản phẩm của Công ty được dữ gìn và bảo vệ mộtcách tốt nhất bảo vệ chất lượng dinh dưỡng. • Lực lượng cán bộ kĩ thuật của Vinamilk liên tục đến những hộ mái ấm gia đình, những nông trại kiểm tra, tư vấn kĩ thuật nuôi bò sữa với hiệu suất và chấtlượng cao. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnLợi ích từ kế hoạch thiết kế xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu của VINAMILK • Nguồn nguyên vật liệu được ngày càng tăng đáng kể • Giảm bớt áp lực đè nén từ những nhà sản xuất quốc tế • Giảm ngân sách mua nguồn vào • Gia tăng niềm tin từ người tiêu dung trong nước và cạnh tranh đối đầu tốt với cácdoanh nghiệp quốc tế • Tạo ra nhiều vùng nguyên vật liệu không thay đổi, có chất lượng • Tạo thêm nhiều công ăn việc làm không thay đổi. Hội nhậpdọcVí dụKết luậnHội nhậpdọcVí dụKết luậnCơ cấu lệch giá theo loại sản phẩm của công ty VINAMILKKết luậnCách tiếp cận văn minh giúp doanh nghiệp thuận tiện ứng phó linh động trướcnhững dịch chuyển của thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại và phát huy tính phát minh sáng tạo củacác thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó yên cầu người chỉ huy, quản trị phải có trình độ, năng lực dự báo được những điều kiện kèm theo để thựchiện kế hoạch và nhìn nhận được giá trị của những kế hoạch đột biến. Qua những cách tiếp cận trên, ta hoàn toàn có thể hiểu : kế hoạch kinh doanh thương mại của mộtdoanh nghiệp là một thẩm mỹ và nghệ thuật kiến thiết xây dựng tiềm năng dài hạn và những chínhsách triển khai nhằm mục đích khuynh hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanhnghiệpCÁM ƠN SỰ CHÚ ÝLẮNG NGHE VÀ THEODÕI CỦA CÔ VÀ CÁCBẠN ! ! !