Ví dụ về yếu to con người trong quản lý

LỜI MỞ ĐẦU Với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ hiện nay, dịch vụ chiếm tỉ trọng khá lớn và đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp dịch vụ đó là yếu tố con người. Họ là lực lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Vai trò và vị trí của con người trong dịch vụ. 1.1.1 Vai trò của con người trong dịch vụ. Trong kinh doanh dịch vụ, yếu tố con người giữ vị trí rất quan trọng. Nó là lực lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ, là trung tâm của các hoạt động dịch vụ trong doanh nghiệp. Nó quyết định tới chất lượng của dịch vụ và chi phối rất lớn đến sự thành công của marketing dịch vụ. Con người trong cung cấp dịch vụ bao gồm tất cả nhân viêc công chức trong doanh nghiệp, từ giám đốc cho tới những nhân viên bình thường nhất. Trong hoạt động cung cấp dịch vụ, mỗi người sẽ giữ một vai trò khác nhau tùy thuộc vào vào vị trí mà họ đang đảm nhiệm. Chúng ta chia ra làm bốn nhóm: - Nhóm người liên lạc: Họ là những người ra quyết định, tổ chức các chương trình ; các chiến lược kinh doanh, chiến lược Marketing… Ví dụ như là giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng… - Nhóm người hoạt động biên: Đây là đội ngũ tiếp xúc thường xuyên và trực tiếp với khách hàng. Nhóm này giữ vị trí rất quan trọng trong marketing dịch vụ, họ thiết lập và tạo ra những mối quan hệ giữa tổ chức doanh nghiệp với khách hàng . Ví dụ như trong một khách sạn thì nhóm này gồm những phục vụ phòng, nhân viên lễ tân, nhân viên tạp vụ,… - Nhóm người tác động: Nhóm này bao gồm những người không trực tiếp thực hiện dịch vụ, không tác động vào khách hàng. Nhưng họ lại tác động vào tiến trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp như nghiên cứu marketing, phát triển các dịch vụ mới,.. Ví dụ như những thành viên trong phòng ban P&R, phòng nguyên cứu marketing…. - Nhóm người độc lập: Họ không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cũng không tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ mà là những người ủng hộ, có ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động thực hiện dịch vụ. 1.1.2. Vị trí của con người trong cung ứng dịch vụ. Trong hoạt động tạo dịch vụ, luôn có hai dòng chảy đồng hành là dòng chảy công nghệ và dòng chảy quản trị. Dòng chảy công nghệ là quá trình thực hiện các hoạt động dịch vụ theo một quy trình, kịch bản nhất định. Trong dòng chảy này, cá nhân con người giữ một vai trò dịch vụ nào đó, họ tiếp nhận thông tin từ kịch bản để nhận thức vai trò mà mình 2 nắm giữ, sau đó thực hiện kỹ năng dịch vụ theo mô hình hành vi vai trò của mình để cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Trong dòng chảy quản trị, con người tiếp nhận thông tin từ hệ thống quản lí. Hệ thống này bao gồm các tổ chức nội bộ, các tổ chức này được vận hành theo các chức năng, dưới sự chỉ huy của các nhà quản trị cấp cao, tiếp đó quyền lực quản trị được chuyển xuống các cấp thấp hơn. Với hệ thống chỉ huy tổ chức như vậy, mạch quản trị được vận hành liên tục, đồng bộ, thông suốt trong quá trình sản xuất cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Qua đó ta thấy được con người là tổng thể hòa hợp giữa hai dòng chảy công nghệ và dòng chảy quản trị trong hoạt động sản xuất dịch vụ. Vị trí của yếu tố con người trong marketing là cực kì quan trọng. 1.2. Liên kết biên và mâu thuẫn trong liên kết biên 1.2.1. Liên kết biên Liên kết biên là những người hoạt động biên của doanh nghiệp trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng, thường xuyên quan hệ với khách hàng và hình thành mối quan hệ giữa cá nhân với khách hàng, bất kể người đó trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ và điều kiện hoàn cảnh cụ thể nào [Ví dụ: người phục vụ trong nhà hàng, quán cafe, người thợ cắt tóc, hướng dẫn viên du lịch, người lái xe ôm…] Vai trò của liên kết biên được xác định là mối liên kết nối tổ chức với môi trường. Liên kết biên đồng thời thực hiện hai chức năng là mô tả, tạo dịch vụ theo kịch bản và chuyển đổi thông tin. Những thanh biên vừa là một cá thể của tổ chức vừa thay thế tổ chức giao tiếp với môi trường. Thêm vào đó thanh biên cung cấp thông tin cho khách hàng và thu thập thông tin từ môi trường truyền đạt trở lại cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.2.2. Mâu thuẫn trong liên kết biên  Mâu thuẫn giữa khả năng và vai trò của con người trong dịch vụ Mâu thuẫn này thể hiện ở kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức của người cung ứng dịch vụ với yêu cầu của dịch vụ đó. Bên cạnh đó để đảm bảo cho việc cung ứng dịch vụ, người cung ứng và người tiếp nhận dịch vụ cần phải có sự hợp tác với nhau. 3 Nhà quản trị marketing cần phải: Nâng cao trình độ năng lực của nhân viên, họ phải được đào tạo cơ bản, được luyện tập tốt trong các dịch vụ. Nghiên cứu kỹ diễn biến tâm lý và khả năng thực hiện dịch vụ của từng nhân viên. Đưa ra biện pháp thích hợp tác động tâm lý và tác động hỗ trợ. Thực hiện quảng cáo truyền miệng với những thông điệp thích hợp trong công chúng.  Mâu thuẫn giữa các khách hàng, giữa khách hàng với tổ chức Mâu thuẫn thường phát sinh trong những trường hợp dịch vụ phục vụ nhiều khách hàng trong cùng thời điểm.[Ví dụ: nhà hàng, quán cafe vào giờ cao điểm khách hàng phải chờ lâu, gây ra sự khó chịu, bực tức, bất mãn]. Nhà quản trị cần chú ý theo dõi, quản lý việc cung ứng dịch vụ để thỏa mãn tốt sự mong đợi của khách hàng. Quảng cáo thường mang sức hấp dẫn đã cường điệu để tối đa hóa ảnh hưởng, tuy nhiên những mong đợi này thường lớn hơn giá trị thực tế nhận được từ dịch vụ của doanh nghiệp. Việc cung ứng một dịch vụ duy nhất cho các nhóm khách hàng khác nhau sẽ giảm được mâu thuẫn giữa các khách hàng vì họ cùng chia sẻ một kịch bản dịch vụ và cũng mong đợi một tiêu chuẩn như nhau.  Mâu thuẫn về sự kiểm soát trong chuyển giao dịch vụ Mâu thuẫn này phát triển rất nhanh trong thời gian thực hiện dịch vụ. Nhân viên cung ứng dịch vụ phải cố gắng khách quan, kiểm soát được mâu thuẫn trong giao tiếp dịch vụ vì trong giao tiếp dịch vụ sẽ có sự đối lập trên nhiều khía cạnh tạo nên thế cạnh tranh giành giật sự kiểm soát.[Ví dụ: khi giao dịch ở ngân hàng, các dịch vụ chăm sóc khách hàng của các công ty]. Nhân viên cung ứng dịch vụ cần nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, phát hiện những sự mong đợi mới của khách hàng nhằm hướng các nhu cầu phù hợp với khả năng cung ứng. Tránh tình trạng để cho khách hàng kiểm soát mâu thuẫn. Trường hợp không kiểm soát được mâu thuẫn cần thoát ra ngoài mâu thuẫn bằng những tác động 4 ngoại lai của yếu tố môi tường. Bên cạnh đó tổ chức doanh nghiệp tạo điều kiện hỗ trợ nhân viên thoát ra khỏi mâu thuẫn và giành lại quyền kiểm soát mâu thuẫn. Chẳng hạn bằng hệ thống quy chế thủ tục, quản lý về thời gian…  Mâu thuẫn giữa vai trò và vị trí thanh biên được đề cao với liên kết cá nhân Khi vai trò của thanh biên được nhấn mạnh có thể tạo nên sự không hài lòng và làm thay đổi ý định của các cá nhân trong chuyển giao dịch vụ. Điều này làm phát sinh mâu thuẫn giữa tổ chức doanh nghiệp với khách hàng, có thể trở thành nguyên nhân dẫn tới sự thất vọng hoặc từ bỏ quá trình giao tiếp của khách hàng. Tuy nhiên đối với liên kết biên khi vai trò được nhấn mạnh như vậy, họ sẽ chủ động nỗ lực và cố gắng để hoàn thành tốt hơn sự nhấn mạnh đó. Nhà quản trị cần chú ý phát hiện mâu thuẫn và xử lý kịp thời bằng nhiều giải pháp như: lảng tránh khách hàng hoặc thực hiện chiến lược thay thế khác [thoát khỏi mâu thuẫn]… sẽ giúp cho liên kết biên tăng khả năng kiềm chế mâu thuẫn. Tránh việc cường điệu vai trò của mình và bắt khách hàng hoàn hoàn phụ thuộc hoặc chạy theo nhu cầu của khách hàng. Nhân viên cung ứng phải khống chế, hạ thấp mâu thuẫn bằng giải pháp marketing hạ thấp vai trò được nhấn mạnh. Nhân viên cần có kỹ năng riêng và kinh nghiệm để thông qua giao tiếp cá nhân làm giảm vai trò được nhấn mạnh tác động tới nhận thức người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ, tác động tới thái độ và tình cảm của họ trong giao tiếp. Đồng thời làm cho người tiêu dùng mất đi cảm giác bị kiểm soát.  Mâu thuẫn giữa vai trò dịch vụ cấp dưới với vị trí xã hội của nó Mâu thuẫn này xảy ra ở một số loại dịch vụ cấp dưới, khách hàng đòi hỏi nhân viên cung ứng phải thể hiện đúng vai trò vị trí dịch vụ mà họ thực hiện. Chịu nhiều ảnh hưởng từ yếu tố xã hội, xã hội đã quan niệm đối xử không công bằng và thiếu tôn trọng đối với nhân viên cung ứng trong các vai trò của dịch vụ. Do có sự mặc cảm về nghề nghiệp tạo thêm tâm lý nặng nề cho nhân viên [ví dụ: nhân viên vệ sinh, quét rác…] Để giải quyết vấn đề này các nhân viên cung ứng cần phải có sự nhận thức, giác ngộ, có sự tự nguyện với động cơ lành mạnh. 5 Doanh nghiệp phải có chương trình đào tạo cho nhân viên cung ứng đồng thời thường xuyên có những cơ chế hỗ trợ. 1.3 Cơ cấu nhóm nhân lực “mềm” Đối với một số ngành dịch vụ, do nhu cầu tiêu dùng biến động [theo thời gian hoặc ngẫu nhiên] cho nên doanh nghiệp cần phải quản trị mối quan hệ cung cầu trong dịch vụ. Phía cung phụ thuộc vào công suất thiết bị, cơ sở cung cấp dịch vụ và đặc biệt là nguồn nhân lực. Để quản trị phía cung cấp, người ta chú trọng tới việc sử dụng linh hoạt nhân viên phục, sao cho họ có thể đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường. Cơ cấu nhóm nhân lực “mềm” là chiến lược mang tính dài hạn, là linh động chuyển dịch lao động từ khu vực thừa sang khu vực thiếu, tăng giảm lao động một cách linh hoạt. Lực lượng lao động của một công ty được chia thành 2 loại: lao động cốt lõi và lao động phụ trợ. Lao động cốt lõi có số lượng xác định, được đào tạo đa kỹ năng, được chế độ đãi ngộ tốt, nhưng phải sẵn sàng chuyển đổi công việc khi có nhu cầu. Loại phụ trợ có số lượng linh hoạt theo cơ chế hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng dài hạn, độ an toàn lao động thấp… Lao động cốt lõi thường là thuộc biên chế cứng của công ty, là lực lượng nòng cốt. Lao động phụ trợ không thuộc biên chế của công ty. Lao động phụ trợ gồm các loại hình sau đây: • Lao động thuê theo số giờ làm việc trong ngày [part-time worker]: ví dụ như nhân viên phục vụ café, karaoke, nhà hàng…. • Lao động thuê theo thời vụ trong năm [seasonal worker]: ví dụ như nhân viên phục vụ nhà hàng, tiệc cưới thường những tháng cuối năm nhu cầu dịch vụ này tăng cao cho nên cần tuyển thêm. • Lao động thuê theo hợp đồng phụ [sub-contracting] • Lao động theo kiểu đại lý tạm thời [agency temporaries] Ngoài ra, công ty cần tăng cường hình thức thuê ngoài [outsourcing] thực hiện những công việc không thuộc chuyên môn sâu của mình để tiết kiệm chi phí như: bảo vệ; vệ sinh nhà cửa; chăm sóc cây cảnh; bảo dưỡng nhà; thiết bị; máy móc; thậm chí thuê cả máy tính; ô tô. 1.4. Marketing nội bộ trong doanh nghiệp. 1.4.1. Cơ chế đãi ngộ 6 Mục tiêu của cơ chế đãi ngộ là động viên nhân viên làm việc tốt, dáp ứng nhiệm vụ được đặt ra. Mặt khác, các nhân viên đánh giá cơ chế này tốt hay không phụ thuộc vào động lực làm việc của mỗi cá nhân. Vì vậy danh nghiệp cần áp dụng cơ chế khác nhau đối với các nhóm đối tượng lao động khác nhau. Cơ chế đãi ngộ có thể chia thành 2 loại là: bằng tiền lương và ngoài tiền lương. Cơ chế ngoài tiền lương bao gồm nhiều loại lợi ích khác cho người lao động như: trợ cấp tiền nhà cửa, đi lại, tổ chức các chuyến du lịch, bằng khen cho các danh hiệu lao động tốt khác nhau, chế độ làm việc ưu đãi hơn, chế độ được đi học nâng cao, chế độ bổ nhiệm… Cơ chế đãi ngộ bằng lương là một phần chủ yếu cỉa chính sách đãi ngộ lao động. Một số phương pháp đãi ngộ bằng lương của các doanh nghiệp dịch vụ: Lương cơ bản theo giờ thường được dùng để trả cho lao động phụ trợ, cách trả lương này chủ yếu dựa vào đầu vào hơn đầu ra. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, các nhà quản trị khó đánh giá kết quả đầu ra của dịch vụ. Đôi khi doanh nghiệp cũng trả lương dựa vào kết quả công việc. Ví dụ như các lái xe phát bưu phẩm được trả lương theo số lượng bưu phẩm phát được. Tuy nhiên việc trả lương chỉ quan tâm đến số lượng công việc được thực hiện có thể khiến cho nhân viên bỏ qua việc quan tâm đến khách hàng. Mức lương cố định thường được trả cho lao động cốt lõi và sau một vài năm sẽ được tăng lương [không phụ thuộc vào kết quả công việc thực hiện]. Cách trả lương này đơn giản về mặt quản trị, đặc biệt khi nhân viên làm việc theo nhóm. Một mức lương nhất định cộng với phần hoa hồng như là phần đánh gí nỗ lực của nhân viên. Ví dụ như nhân viên bán bảo hiểm, nhân viên môi giới nhà đất… Trả lương theo kết quả công việc là cách trả lương theo hướng cá nhân hóa mức lương, trong đó một phần lương phụ thuộc vào kết quả công việc. Do đó cách trả lương này sẽ khuyến khích nhân viên quan tâm đến kết quả công việc. Tuy nhiên việc đánh giá định lượng kết quả của mỗi cá nhân, nhất là khi kết quả đó là sự nỗ lực của cả nhóm sẽ tương đối khó khăn. 7 Trả lương cơ bản cộng thêm phần lợi nhuận của công ty được trích vào quỹ lương, cách trả lương này cũng có tác dụng khuyến khích nhân viên thực hiện công việc. Gặp khó khăn khi mặc dù các nhân viên đã nỗ lực làm việc, nhưng do điều kiện môi trường kinh doanh không thuận lợi, nên công ty không thu được về lợi nhuận. Trong nhiều doanh nghiệp, một phần thu nhập quan trọng của nhân viên phục vụ là từ tiền thưởng của khách hàng nếu họ được phục vụ tốt [ví dụ: tiền boa cho nhân viên phục vụ ở các nhà hàng, quán pub,…]. Điều này thúc đẩy nhân viên chủ động cố gắng làm cho khách hàng hài lòng. Tuy nhiên các nhân viên gián tiếp thì lại chịu thiệt thòi. 1.4.2. Quản trị và kiểm tra nhân viên Công tác kiểm tra nhân viên có tầm quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Hơn nữa trước khi dịch vụ được cung cấp thì không thể loại bỏ dịch vụ chất lượng kém do lỗi của nhân viên như doanh nghiệp sản xuất hàng hóa loại bỏ thứ phẩm trước khi bán cho khách hàng. Điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đối với nhà cung cấp dịch vụ. Công tác kiểm tra có quan hệ chặt chẽ với chính sách đãi ngộ nhân viên, vì mức đãi ngộ sẽ phụ thuộc vào kết quả kiểm tra công việc của nhân viên. Ví dụ nhân viên bị trừ tiền thưởng nếu nếu kết quả thấp hơn một quy định tiêu chuẩn nào đó. Hơn nữa các biện pháp như cảnh báo hoặc cuối cùng là cho thôi việc cũng có thể được thực hiện. Trong một doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên được khuyến khích tham gia vào bàn bạc, quyết định, tự quản chất lượng. Có 3 loại kiểm tra chính được sử dụng: Đơn giản nhất là nhân viên giám sát thực hiện đối với những nhân viên phục vụ trong quá trình họ làm việc, và kịp thời điều chỉnh những sai sót được phát hiện. Kiểm tra về kỹ thuật quá trình cung cấp dịch vụ để giám sát kết quả công việc của nhân viên. Kiểm tra qua thủ tục giấy tờ, yêu cầu nhân viên phải báo cáo bằng văn bản kết quả công việc của mình. Cách kiểm tra này mang tính giấy tờ, quan liêu. Ngoài ra, người ta cũng có thể thu thập ý kiến nhận xét, đánh giá từ phía khách hàng thông qua các bảng câu hỏi phát cho họ để ghi chép ý kiến. Đây cũng 8 là một phương pháp khách quan để kiểm tra nhân viên, thường được sử dụng để đánh giá thái độ, tinh thần, tác phong phục vụ của nhân viên cung ứng dịch vụ. 1.4.3. Các chiến lược khuyến khích nhân viên. Nhằm khuyến khích, động viên nhân viên nỗ lực, tự chủ, sáng tạo đóng góp vào công việc chung, nhiều doanh nghiệp dịch vụ có các chiến lược khuyến khích nhân viên như sau: Chính sách “mở cửa” khuyến khích nhân viên bày tỏ. phản ánh những điều chê trách trực tiếp tới người phụ trách. Với mục đích, giúp nhân viên dễ tiếp cận với người quản lí, tạo mối quan hệ thân thiết giữa hai bên. Báo cáo với nhóm nhân viên: là phương thức truyền thông với các nhân viên trong các nhóm về những vấn đề chung của doanh nghiệp như khó khăn, thuận lợi, chiến lược phát triển… Nhóm chất lượng: là các nhóm nhỏ các nhân viên cùng nhau thảo luận, giải quyết các vấn đề về chất lượng cung cấp dịch vụ. Để thành công, người lãnh đạo nhóm phải sẵn sàng, cân nhắc và hành động theo những kiến nghị của thành viên trong nhóm. Chính sách quản trị chất lượng tổng thể: chính sách này khuyến khích tất cả các nhân viên thuộc các lĩnh vực chức năng tự xem mình như là người cung cấp dịch vụ và đồng thời là khách hàng của các bộ phận khác. Với mục tiêu tạo ra sự nhận thức rõ hơn về nhu cầu của khách hàng cho mọi nhân viên công ty và lôi kéo mọi người tham gia vào quá trình quản trị chất lượng. Để nâng cao trách nhiệm của người lao động, các công ty cung cấp dịch vụ sử dụng nhiều lao động thường khuyến khích nhân viên mua cổ phiếu công ty. 1.4.4 Con người trong phát triển dịch vụ mới Các nhân viên cung ứng dịch vụ giữ vị trí rất quan trọng và mang lại nhiều kết quả trong việc ra quyết định, bố trí sắp xếp vị trí, tổ chức mô hình cung ứng cho quá trình hình thành dịch vụ mới. Để phát huy hết các ưu thế của nhân viên trong việc xây dựng dịch vụ mới, doanh nghiệp cần tập trung giải quyết một số nội dung sau: Trước hết tổ chức doanh nghiệp phải coi nhân viên của mình như những khách hàng đầy tiềm năng. Điều này yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu mong muốn của họ và có chiến lược để thỏa 9 mãn nhu cầu đó. Khi tổ chức tăng cường coi trọng giá trị cá nhân và kinh nghiệm của nhân viên trong vai trò công tác của họ, họ sẽ có ý thức và chú trọng đến công việc của mình nhiều hơn. Họ không những hoàn thành tốt công việc hiện tại mà còn suy nghĩ cho công việc tương lai của doanh nghiệp, hăng hái quan tâm đến dịch vụ mới. Doanh nghiệp phải coi trọng nhân viên đang đảm nhận vai trò trong dịch vụ hiện tại. Khi vai trò dịch vụ được coi trọng sẽ tác động lớn đến lòng yêu nghề của người đảm nhận, tới vị trí của cá nhân trong tổ chức và trong xã hội. Mức độ coi trọng càng cao thì sự tác động đó càng lớn và vị trí đó càng được xác định. Vì thế đã thu hút họ tham gia vào việc thiết kế, phát triển và thực hiện dịch vụ mới. Doanh nghiệp phải chú trọng thu hút các nhân viên vào quá trình hình thành dịch vụ mới, đồng thời doanh nghiệp phải chú trọng tới phương thức tổ chức và môi trường vật chất của dịch vụ. Điều này đòi hỏi các nhân viên phải đạt được tiêu chuẩn trình độ nhất định và công tác tổ chức quản lý thực hiện phải tốt. Hướng các nhân viên tham gia nhiều hơn vào thực hiện kiểm tra dịch vụ đổi mới với khách hàng. Dịch vụ mới phải phù hợp với nhu cầu, hướng vào khách hàng mang lại hiệu quả ngày càng cao và mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng được liên kết chặt chẽ. Tùy theo mức độ đổi mới của dịch vụ mà các doanh nghiệp sẽ có kế hoạch triển khai thích hợp. Vấn đề này liên quan tới khách hàng và hiệu lực hóa các quy chế, quy tắc đối với dịch vụ mới. Có thể thực hiện theo trình tự các bước sau: + Phát triển lòng tin và hiểu lòng tin của khách hàng vào dịch vụ mới. + Thử nghiệm các quy chế, thủ tục và trang thiết bị vật chất. + Hiểu rõ các yếu tố quyết định hành vi của khách hàng. + Hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ mới. Hình thành dịch vụ mới phải bảo đảm tính hợp lý, hiệu quả của dịch vụ và tạo thuận lợi để khách hàng tham gia thực hiện. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp đều mong muốn dịch vụ mới có hiệu quả cao hơn, chi phí thấp hơn nhằm đưa doanh nghiệp tới sự hưng thịnh mới. 10 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG MARKETING DỊCH VỤ TRONG CÔNG TY BẢO HIỂM AIA VIỆT NAM Ngày nay, sức ép cạnh tranh trên thương trường đang gia tăng, càng có nhiều công ty kinh doanh các loại hình sản phẩm/dịch vụ trên cùng một lĩnh vực. Việc thị trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗi lúc một đông thêm đã khiến công việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao doanh số và tăng lợi nhuận gần như phụ thuộc hoàn toàn vào tài trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp của nhân viên trong công ty. Chính vì thế quản trị yếu tố con người là nhân tố vô cùng quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Để nghiên cứu tầm quan trọng của yếu tố con người trong Marketing dịch vụ thì chúng ta đi sâu tìm hiểu nhân tố này trong Công ty Bảo hiểm AIAViệt Nam. 2.1. Vài nét về Công ty Bảo hiểm AIA Việt Nam AIA- Tập đoàn Bảo hiểm nhân thọ lớn nhất khu vực Châu Á- Thái Bình Dương AIA Việt Nam thành lập vào tháng 2/2000, có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh AIA Việt Nam là thành viên thứ 14 của tập đoàn AIA Công ty có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc với 80 văn phòng tại 48 tỉnh thành. Riêng tại Bình Định, AIA đã có trên 3 văn phòng. Văn phòng tại Quy Nhơn, đặt tại 104 Mai Xuân Thưởng, Quy Nhơn. AIA Việt Nam có hơn 500 nhân viên và hơn 17.000 đại lý bảo hiểm, và hơn 335.000 hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực. [tháng 3/2014] 11 [Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn] Năm 2012, trong 14 Công ty Bảo hiểm trên thị trường Việt Nam, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ AIA đứng ở vị trí thứ 5. Có được xếp hạng này cách đây 2 năm, sự đóng góp của các đại lý bảo hiểm/ nhân viên tư vấn bảo hiểm mang tính chất quyết định. 2.2. Nhân lực trong Công ty Bảo hiểm 2.2.1. Vai trò Đối với các công ty bảo hiểm nói chung và Công ty Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam nói riêng, thì đội ngũ tư vấn là lực lượng chủ yếu giới thiệu bảo hiểm nhân thọ cho nhiều tầng lớp công chúng. Nhân viên tư vấn bảo hiểm chính là cầu nối giữa khách hàng và công ty. Là người đầu tiên đặt mối quan hệ với khách hàng, truyền đạt những ưu việt của sản phẩm bảo hiểm, phát triển mối quan hệ đó thành hợp đồng của công ty bảo hiểm và người được bảo hiểm và cũng chính là người giúp duy trì mối quan hệ này lâu dài và hữu hiệu. Do đó vai trò của nhân viên tư 12 vấn bảo hiểm được xem trọng trong mọi công ty bảo hiểm. Hơn nữa nếu khách hàng ít tiếp xúc và biết đến công ty bảo hiểm thì họ sẽ đặt niềm tin của mình đối với công ty bảo hiểm thông qua người tư vấn. Khách hàng thường căn cứ vào tư cách đạo đức, tác phong làm việc, sự am hiểu về các sản phẩm bảo hiểm và sự chăm sóc khách hàng của người tư vấn để đặt niềm tin và chấp nhận tham gia vào bảo hiểm dài hạn. Chính vì vậy, các công ty bảo hiểm luôn cần đến những đại lý có trình độ và thực hiện tư vấn một cách chuyên nghiệp. Xây dựng một đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp tận tâm luôn là chiến lược then chốt của công ty bảo hiểm AIA Việt Nam. Các chương trình huấn luyện được thiết kế cẩn thận từ nội dung đến lộ trình huấn luyện, xây dựng cơ sở và môi trường làm việc tốt để nhân viên thực hiện việc giúp đỡ chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả nhất. Thêm vào đó các chính sách đãi ngộ, các chương trình phúc lợi xứng đáng đã và đang làm cho các nhân viên tư vấn tại công ty được động viên đánh giá và trân trọng, làm cho họ gắn bó với công ty. Đối với ngành kinh doanh dịch vụ bảo hiểm như AIA thì cách ứng xử,thái độ làm việc của tất cả các nhân viên từ nhà quản lí cấp cao đến những nhân viên cấp thấp nhất, là nhân tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Để mang đến sự thành công cho AIA, các nhân viên hoạt đô ông dưạ trên 5 tiêu chí mà AIA đưa ra:  Tin tưởng vào công ty và sản phâm  Tư vấn và hỗ trợ tâ nâ tình cho khách hàng  Yêu nghề siêng năng và luôn học hỏi  Vượt qua sự sợ hãi, thất bại  Giữ thái đô â tích cực vào cuô âc sống Với các tiêu chí AIA đưa ra hiê ân nay thì AIA đã xây dựng được mô ât đô âi ngũ nhân viên, đại lý vững mạnh làm viê âc với tác phong nhanh nhẹn, ứng xử thông minh, văn hóa lịch sự trong giao tiếp và chăm sóc khách hàng toàn diê ân. Từ đó tạo dựng nên mô ât AIA đi đầu trong viê âc xây dựng đô âi ngũ nhân viên, đại lý bảo hiểm đứng hàng đầu tại Viê ât Nam. Đô iô ngũ nhân viên chuyên nghiê ôp của AIA cam kết tuân thủ với 3 nguyên tắc: 13  Hành xử mô ât cách chính trực  Đối xử với mọi người với tinh thần tin tưởng và tôn trọng  Kiên định trong viê âc giữ vững chất lượng sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cao cấp với mức phí hợp lý. Dù đang ở bất cứ địa vị hay giữ vị trí nào ở AIA thì từ nhân viên cấp thấp cho đến nhân viên cấp cao đều phải tuân thủ theo 5 tiêu chí và 3 nguyên tắc mà AIA đã đề ra trong quá trình hoạt đô nâ g dài, để xây dựng vị trí AIA trong lòng của khách hàng. Đặc biệt, đối với nhân viên tư vấn/ Đại lý Bảo hiểm, nhân viên còn tuân thủ 10 quy định về đạo đức hành nghề  Luôn đặt quyền lợi của khách hàng lên trên, tôn trọng và quan tâm đến lợi ích hợp pháp của khách hàng.  Trung thực, liêm chính với mọi đối tượng khách hàng, đồng nghiệp, Doanh nghiệp Bảo hiểm và các cơ quan chức năng.  Tiếp xúc trực tiếp khách hàng, tư vấn đúng sản phẩm Bảo hiểm mà khách hàng có lợi nhất, đồng thời đảm bảo phù hợp với khả năng tài chính hiện tại của khách hàng.  Không phải là bên trung gian để có thể thay mặt doanh nghiệp Bảo hiểm chịu trách nhiệm với mọi nghĩa vụ và quyền lợi của khách hàng trong hợp đồng bảo hiểm  Hiểu rõ đặc tính của sản phẩm để giải thích đầy đủ, trung thực các đặc điểm, quyền lợi, điều kiện và nghĩa vụ của khách hàng khi tham gia bảo hiểm.  Tuân thủ mọi quy định về tài chính tiền tệ: phân biệt rõ ràng tiền của khách hàng, tiền của doanh nghiệp và tiền của cá nhân đại lý  Cung cấp đầy đủ, chính xác và kịp thời cho doanh nghiệp bảo hiểm về các thông tin liên quan đến khách hàng  Nhanh chóng chuyển các yêu cầu, thắc mắc và khiếu nại của khách hàng cho doanh nghiệp bảo hiểm  Bảo đảm bảo mật thông tin của khách hàng và DNBH 14  Tuân thủ mọi quy định của pháp luật và của doanh nghiệp Các chỉ tiêu, nguyên tắc trên đòi hỏi nhân viên phải luôn thực hiện theo, và những điều trên là không dễ dàng. Vì vậy để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, để nâng cao ý thức cầu tiến, kích thích nhân viên đạt doanh số, Công ty luôn đưa ra các chỉ tiêu cho các cá nhân, các nhóm, các phòng ban hoạt động. Để từ đó có thưởng, phạt, có các danh hiệu xứng đáng cho các cá nhân tập thể xuất sắc. Ví dụ: Các cá nhân đạt danh hiệu đại lý “ Ngoại hạng 5/4/3 sao” sẽ có các phần thưởng xứng đáng: tiền thưởng, chuyến du lịch dài/ ngắn ngày, tùy thuộc vào doanh thu mà nhân viên đó mang về cho Công ty. Vào các dịp đặc biệt, nếu nhân viên ký được hợp đồng bảo hiểm càng lớn thì ngoài chiết khấu huê hồng, nhân viên còn được hưởng tiền “thưởng nóng” tùy theo giá trị hợp đồng…. Từ đó, nâng cao được ý thức của nhân viên, nâng cao tinh thần làm việc tích cự của các cá nhân để đạt mục tiêu mà Công ty đề ra 2.2.2. Nhân viên đối với Công ty a. Tin tưởng vào Công ty Có lòng tin đối với Công ty, mỗi nhân viên AIA Việt Nam, trên cương vị công tác phải phát huy tốt tinh thần trách nhiệm trong giữ gìn thương hiệu, lao động sáng tạo, để có dịch vụ sản phẩm tốt, luôn coi trọng chữ tín và tôn trọng khách hàng. b. Tài liệu tiếp thị và quảng cáo Nhân viên chỉ được phép sử dụng những tài liệu do Công ty phát hành hoặc tạo ra từ phần mềm đã được Công ty phê chuẩn, khi giới thiệu về Công ty. Nhân viên không được phép thay đổi những giả định cơ bản hoặc các chức năng hoạt động, hay chỉnh sửa bất kỳ tài liệu nào đã được Công ty phê chuẩn. Nhân viên không được phép cài đặt bất cứ phần mềm vi tính chưa được cấp phép trong máy vi tính của mình để phục vụ cho việc kinh doanh bảo hiểm của mình c. Sử dụng tài sản và các tiện ích của Công ty Nhân viên phải đảm bảo rằng tài sản và các tiện ích của Công ty chỉ được sử dụng cho việc kinh doanh bảo hiểm của mình mà thôi. 15 Nhân viên phải biết tiết kiệm, giữ gìn và bảo vệ tài sản chung của Công ty d. Hỗ trợ Công ty trong việc điều tra, kiểm tra, kiểm toán Nhân viên Công ty, đặc biệt là các đại lý bảo hiểm phải hợp tác, hỗ trợ các nhân viên chuyên trách trong Công ty trong việc điều tra, kiểm tra, kiểm toán. Sự hơp tác, hỗ trợ này bao gồm: hỗ trợ việc điều tra, trả lời câu hỏi hoặc tham gia các buổi họp,… e. Tham gia các buổi huấn luyện nâng cao kỹ năng Công ty cam kết đảm bảo rằng các nhân viên tư vấn bảo hiểm, đại lý bảo hiểm của Công ty làm việc theo đạo đức kinh doanh và tuân thủ những quy tắc và pháp luật hiện hành. Công ty khuyến khích nhân viên tham gia những buổi huấn luyện đạo đức kinh doanh định kỳ. Đồng thời tham gia các buổi tập huấn về sản phẩm, về các ứng dụng mới của Công ty Chẳng hạn, văn phòng đại diện tại Quy Nhơn- 104 Mai Xuân Thưởng, trong nhiều tháng liền đều có các đợt tập huấn nâng cao kỹ năng cho nhân viên Tháng 6/2014: mở lớp tập huấn khởi nghiệp I Tháng 7/2014: lớp tập huấn ký hợp đồng bảo hiểm qua IPOs Tháng 8/2014: tập huấn xử lý từ chối từ khách hàng … 2.2.3. Nhân viên đối với công việc a. Yêu nghề Có một niềm đam mê với công việc, từ đó mới có sự nhiệt tình tư vấn cho khách hàng. Hiểu rõ bản chất công việc, và luôn tin tưởng vào công việc mình đang làm. b. Hành xử phù hợp với đạo đức kinh doanh Nhân viên bảo hiểm là những người đại diện của AIA, phải cư xử theo những chuẩn mực cao nhất và phải đảm bảo tuân thủ những nguyên tắc Đạo đức kinh doanh mọi lúc để đảm bảo rằng tên Công ty AIA không liên quan vào bất kỳ tiếng xấu nào. Nhân viên tư vấn bảo hiểm, đại lý bảo hiểm cần tránh đưa ra những lời nói gây hiểu lầm, bằng những dự liệu hoặc ngụ ý, về tài sản, trách 16 nhiệm, hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực, cơ cấu Công ty, tình hình tài chính, thời gian hoạt động hoặc vị trí tương xứng của Công ty trong ngành kinh doanh bảo hiểm. c. Tuân thủ pháp luật Nhân viên bảo hiểm nên duy trì sự hiểu biết đầy đủ và tuân thủ tất cả những luật, quy tắc, quy định thích hợp và những thông báo của Công ty có liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm cả những nguyên tắc này ở mọi thời điểm. d. Lý lịch tư pháp Nhân viên bảo hiểm nào có liên quan đến bất kỳ hoạt động phạm tội nào, hoặc những người nào bị phát hiện có tiền án/ phạm pháp trong quá khứ hoặc bị kết tội là tội phạm bởi tòa án sẽ bị chấm dứt hợp đồng với Công ty ngay lập tức. e. Sử dụng chức danh Nhân viên chỉ được dùng đúng chức danh mà Công ty cấp cho và chỉ sử dụng trong mục đích công việc mà thôi. 2.2.4 Cư xử với đồng nghiệp  Luôn hòa nhã , tạo bầu không khí vui vẻ trong quá trình làm việc Tập thề nhân viên đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau  Khi gặp khó khăn mọi người hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, cùng nhau tìm cách giải quyết, không những trong công việc mà còn trong cuộc sống.  Giữa các nhân viên có sự học tập, trao đổi kinh nghiệm, chia sẻ kiến thức, cách ứng xử hằng ngày để mỗi nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng có cách làm việc thiện cảm, thân thiện hơn  Tôn trọng lẫn nhau Lắng nghe ý kiến của nhau, kể cả đối với những nhân viên mới, những nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm Không xuyên tạc nhau, biết đóng góp ý kiến để giúp nhau hoàn thiện hơn 2.3. Khách hàng 2.3.1. Vai trò của khách hàng Trong lĩnh vực kinh doanh dù là người bán lẻ cho đến những tập đoàn bán hàng đa quốc gia lớn trên thế giới,… đều có khả năng đóng cửa nếu không có đủ nguồn khách hàng. Điều này càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp kinh 17 doanh dịch vụ, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ. Khách hàng được ví như “ hơi thở” của người tư vấn Bảo hiểm Nhân thọ. Theo kết quả thống kê, bình quân một khách hàng hài lòng với dịch vụ nhân viên cung cấp sẽ nói với 3 người khác về nhân viên đó. Chính vì thế, nếu chăm sóc khách hàng tốt, bạn sẽ có thêm cơ hội để có được nhiều đầu mối liên hệ từ những khách hàng đã hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của mình. Nếu bạn chỉ có kỹ năng bán hàng, bạn chỉ có thể thuyết phục được một người, nhưng nếu bạn chăm sóc khách hàng tốt, bạn có thể bán được hàng cho rất nhiều người khác thông qua những đầu mối liên hệ do khách hàng giới thiệu. Khi khách hàng đã tin tưởng bạn, bất cứ khi nào họ có thêm nhu cầu, hoặc những người thân quen của họ có nhu cầu, họ đều nhớ đến bạn. Khi khách hàng đã hài lòng với dịch vụ cũng là lúc bạn có thể xin thêm những đầu mối liên hệ mới. Mỗi mẫu tin mà bạn biết trước về khách hàng của mình sẽ làm tăng khả năng bán hàng. Biết về một người nào đó là một lợi thế khá rõ ràng, biết được người nào đó qua sự giới thiệu của người bạn hay người đã từng mua bảo hiểm của bạn sẽ làm tăng thêm cơ hội cho bạn. Việc giới thiệu này sẽ dọn đường cho bạn đến cuộc gặp gỡ thuận lợi hơn. 2.3.2. Nhân viên tư vấn đối với khách hàng 2.3.2.1. Trách nhiệm cơ bản của nhân viên với khách hàng a. Hướng dẫn khách hàng Hướng dẫn khách hàng viết đúng hợp đồng, thông tin chính xác, trung thực. Hiểu được tường tận hợp đồng, quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng trong thời gian tham gia bảo hiểm và sau khi tham gia bảo hiểm Tư vấn các gói bảo hiểm đúng người, thích hợp Nhân viên tư vấn bảo hiểm, phụ trách khách hàng nào phải chịu trách nhiệm chuyển thư từ, thông báo, văn bản đến đúng người, đúng việc, đúng nơi cho khách hàng đó. Thông báo kịp thời các chương trình, các quyết định mới, các ưu đãi của Công ty, có liên quan đến khách hàng để khách hàng cập nhật thông tin và đưa ra quyết định tham gia hay không 18 Trung thực, không được biển thủ tiền phí bảo hiểm của khách hàng trong bất kỳ tình huống nào. Luôn thăm hỏi khách hàng thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. b. Không tách hợp đồng, thay thế hợp đồng Nhân viên phải luôn hành động vì lợi ích cao nhất của khách hàng. Nhân viên tư vấn bảo hiểm không được tạo điều kiện thuận lợi hoặc xúi giục bất cứ khách hàng nào tạo quỹ từ việc tách hợp đồng, thay thế hợp đồng của khách hàng theo hướng có hại cho khách hàng. c. Bảo mật Nhân viên bảo hiểm phải luôn luôn duy trì sự bảo mật tuyệt đối thông tin của khách hàng như thông tin giữa đại lý bảo hiểm, khách hàng và Công ty. Nhân viên bảo hiểm không được phép thảo luận tình trạng cá nhân, tình hình tài chính, sức khỏe, hoặc những thông tin khác của khách hàng với bất cứ người nào khác. Nếu không có sự đồng ý của khách hàng và sự chấp thuận của Công ty, những tài liệu và thông tin của khách hàng không được truyền nhau hoặc/ và phân phối cho bên thứ ba. Nghiêm cấm việc đưa những thông tin mật vừa nêu trên mạng internet hoặc các phương tiện truyền thông khác. 2.3.2.2. Thái độ với khách hàng Tại AIA Việt Nam, công ty luôn coi trọng hoạt động chăm sóc khách hàng, và luôn xem đây là một nhiệm vụ hàng đầu, có tính chất chiến lược lâu dài và liên tục. Đây cũng chính là hoạt động mà thông qua đó Công ty mong muốn thể hiện sự trân trọng của mình đối với sự tín nhiệm quý báu của khách hàng. Công ty luôn luôn chú trọng cải tiến dịch vụ khách hàng và hướng đến việc trở thành doanh nghiệp có dịch vụ khách hàng tốt nhất trên thị trường bảo hiểm nhân thọ. Luôn lắng nghe, tiếp thu và ngày càng hoàn thiện dịch vụ của Công ty để phục vụ khách hàng của mình tốt hơn. Hiện nay, AIA Việt Nam đang triển khai những hoạt động chăm sóc khách hàng như sau:  Tặng quà cho quý khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại các văn phòng vào những dịp đặc biệt [Lễ, sinh nhật Công ty,..] 19  Thư cảm ơn và quà tặng cho Qúy khách có hợp đồng bảo hiểm đáo hạn trong năm  Chương trình ưu đãi dành cho Quý khách hàng có Hợp đồng bảo hiểm đáo hạn và tham gia lại Hợp đồng bảo hiểm mới.  Thường xuyên gọi điện thoại thăm hỏi khách hàng hay nhắc nhở những sự kiện quan trọng liên quan đến hợp đồng bảo hiểm của họ như ngày kỷ niệm hợp đồng, kỳ phí,…  Chủ động thăm viếng hoặc gửi thiệp chúc mừng khách hàng vào những dịp quan trọng như: sinh nhật, lễ, tết, thôi nôi, đầy tháng,…  Cập nhật với khách hàng các sản phẩm/ kế hoạch đầu tư mới của Công ty.  Gíup khách hàng kiểm tra sức khỏe tài chính hàng năm. Nếu cần thì đề xuất giải pháp để đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng.  ….. Bên cạnh đó, Công ty bảo hiểm AIA Việt Nam cũng đã triển khai Chương trình chăm sóc đặc biệt với những quyền lợi vượt trội dành riêng cho đối tượng Khách hàng ưu tiên. Công ty có một đội ngũ kinh doanh năng động, chuyên nghiệp, nhiệt huyết, và một danh mục sản phẩm bảo hiểm đa dạng với những quyền lợi ưu việt. Toàn thể nhân viên và đội ngũ đại lý của Công ty sẽ luôn nỗ lực để mang đến cho Quý khách hàng sự an tâm và hài lòng khi giao dịch với AIA. Ðây cũng là thông điệp của chúng tôi muốn nhắn gửi đến Quý khách hàng: “Mang lại hạnh phúc cho khách hàng là trách nhiệm chung của tất cả thành viên trong gia đình AIA”. 2.4. Ưu điểm và hạn chế về nhân lực trong công ty * Ưu điểm - Đa số các nhân viên có kỹ năng mềm tốt - Nhân viên có tinh thần cầu tiến - Công ty luôn đặt sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên trong công ty là yếu tố quan trọng - Nhiều nhân viên tạo được mối thân tình với khách hàng * Hạn chế: - Một số nhân viên mới kỹ năng chưa tốt - Mua bảo hiểm chưa thật sự trở thành thói quen của người dân Việt Nam vì vậy khó tiếp cận nhiều khách hàng. - Công tác quản lí chưa chặt chẽ vì số lượng nhân viên quá đông. 20