Cách viết đề cương luận văn đại học cần thơ năm 2024
Ngày đăng:10/06/2024
Trả lời:0
Lượt xem:141
1. VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ NGUYỄN MINH CHIẾN TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864 DỊCH VỤ VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864 MAIL: [email protected] HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2022
2. VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ NGUYỄN MINH CHIẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngành Quản trị kinh doanh Mã ngành: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. Bùi Văn Trịnh CẦN THƠ, 2017
3.
4. giả xin chân thành cảm ơn ! Gia đình đặc biệt là Ba, Mẹ đã khuyến khích và chăm sóc để tác giả hoàn thành tốt khóa học và luận văn này. Thầy PGS.TS Bùi Văn Trịnh đã động viên và truyền đạt nhiều kiến thức quý báo trong suốt quá trình học cũng như tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình làm luận văn này. Quý Thầy, Cô Khoa quản trị kinh doanh & Khoa đào tạo Sau đại học Trường Đại học Tây Đô; Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh; Quý Thầy Trường Đại học Cần Thơ; Quý Thầy Trường Đại học Nam Cần Thơ, Quý Thầy Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Cần Thơ đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả hoàn thành khóa học này. Ban giám đốc Trung tâm Học liệu Trường Đại học Cần Thơ và các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện có một ít thời gian học tập, nghiên cứu và thảo luận tích cực giúp tác giả hoàn thành luận văn này. Trân trọng ! Cần Thơ, ngày 16 tháng 4 năm 2017 Người cảm ơn Đã ký Nguyễn Minh Chiến
5. cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo đột phá. Dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải vận dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị. Vì thế, “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” là cần thiết. Đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, và xác định các cơ hội, thách thức từ bên ngoài tác động đến hoạt động dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thiết lập các ma trận IFE, EFE, CPM, và từ đó làm cơ sở cho việc hình thành ma trận SWOT và đã xác định các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đã hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho Trung tâm học liệu đến năm 2022 là: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến lược phát triển dịch vụ, (2) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và (4) Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu. Và trên cơ sở những chiến lược được lựa chọn tác giả vận dụng ma trận SWOT đề ra 16 giải pháp kết hợp để thực hiện 4 chiến lược được lựa chọn sát với 4 chiến lược thực tế lựa chọn. Để các chiến lược ưu tiên lựa chọn thực hiện đúng mục tiêu đề ra, các đề xuất thực hiện chiến lược cũng đã được đề ra giải pháp. Với các giải pháp này và kết hợp với ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE một cách linh hoạt làm cơ sở căn cứ để thực hiện chiến lược đạt tối ưu nhất, Trung tâm học liệu phải thật sự quan tâm hoặc có biện pháp thay thế kịp thời để mục tiêu cuối cùng đạt được hiệu quả mong muốn. Từ khóa: hoạch định chiến lược, phân tích SWOT, QSPM, Trung tâm học liệu Cần Thơ
6. competition, educationis essential for all countries in the world. Education is oneof the important factorsto measurehuman resources in a society. It providesknowledge-based economic growth and the nation's assets and reputation of people, innovation and breakthrough creativity. Educational services have become animportant factor can not be separated in the educational environment to help students achieve academic quality and research in high efficiency. For educationservicesachievinghight qualityand efficiency is required to apply the scientificmethod which has beenresearched and developed its services on the basis of fact and objectivity of the unit. Therefore, “Planning services developing strategies at Can Tho University Learning Resource Center until the year 2022” is necessary. In the process of data analysis, the research concentrated on analyzing the inside and outside environment of the Can Tho University Learning Resource Center in order to find out the strengths and the weaknesses and indentify the opportunities and the threats affecting service operations of the Can Tho University Learning Resource Center. The primary and secondary data established matrixes IFE, EFE, CPM combined with the analytical method of strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) to form strategic groups SO, ST, WO, WT. With the quantitative strategic planning matrix (QSPM), some strategies were formulated for Can Tho University Learning Resource Center to implement until the year 2022 in order to reach the aims of expansion, development and becoming proactive in the market with increasingly fierce competition as today, including (1) Market penetration strategy, (2) Service development Strategy, (3) Human resources development strategy and (4) Brand development strategy. At the same time, the author also proposed sixteen measures to implement there four selected strategies. To the preferred strategy to comply with its objectives, the proposal implementing the strategy has also been proposed solution. With these solutions combined with a strategy location matrix and evaluating flexibly SPACE activities in order to be the base facilities to implement strategies optimally, Learning Resource Center must really care or have the timely alternative solution so that the ultimate goal achieve the desired effect. Keywords: strategic planning, SWOT analysis, QSPM, Can Tho Learning Resource Center
7. cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu được và kết quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Cần Thơ, ngày 16 tháng 4 năm 2017 Tác giả Đã ký Nguyễn Minh Chiến
8. 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Lược khảo tài liệu 3 3. Đánh giá tổng quan về tính trùng lắp, tính mới, tính kế thừa có chọn lọc của đề tài 5 4. Mục tiêu nghiên cứu 8 4.1 Mục tiêu chung 8 4.2 Mục tiêu cụ thể 8 Mục tiêu 1 8 Mục tiêu 2 8 Mục tiêu 3 8 5. Câu hỏi nghiên cứu 9 6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9 6.1 Đối tượng nghiên cứu 9 6.2 Phạm vi nghiên cứu 9 6.2.1 Giới hạn về nội dụng 9 6.2.2 Giới hạn về thời gian 9 7. Phương pháp nghiên cứu 10 7.1 Phương pháp thu thập số liệu 10 7.2 Phương pháp phân tích số liệu 10 7.3 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng 11 7.3.1 Kết quả mong đợi 11 7.3.2 Đối tượng thụ hưởng 11 8. Đóng góp mới của luận văn 11 - Nét mới của đề tài 11 9. Mô hình khung nghiên cứu 12 10. Kết cấu của luận văn 13 Chương 1 14 CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 14 1.1 Khái niệm, vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược 14 1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 14 - Hoạch định 14 - Chiến lược 14 - Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược 15 - Dịch vụ 17 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 17 1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược 17 1.2 Chiến lược trong hoạt động kinh doanh 19 1.2.1 Cac loaịhinh chiến lươc ̣ 19 ́ ̀
9. đô ̣chiến lươc ̣ 20 ́ 1.2.3 Cac chiến lươc ̣trong kinh doanh 21 ́ a. Các chiến lược hội nhập 21 b. Các chiến lược tăng cường 22 c. Các chiến lược đa dạng hóa 23 d. Các chiến lược phòng thủ 24 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 25 1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh 25 1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược PEST 26 1.3.3 Môi trường cạnh tranh 29 1.3.4 Phân tích môi trường bên trong 33 1.3.5 Phân tích môi trường bên ngoài 40 1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng và hoạch định chiến lược 46 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 46 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 47 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 49 1.4.4 Ma trận điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT 49 1.5 Các loại chiến lược 51 1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa trên bảng ma trận tổng hợp SWOT 51 1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận SPACE 52 Chương 2 55 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ 2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 55 2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ 55 a. Sứ mệnh 55 b. Tầm nhìn 56 c. Giá trị cốt lỗi 56 2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Trung tâm học liệu 56 a. Chức năng 58 b. Nhiệm vụ 58 c. Cơ cấu tổ chức 59 d. Nhân sự 60 e. Chức năng các tổ chuyên môn 61 2.1.3 Giới thiệu về Dịch vụ tại Trung tâm học liệu 63 a. Dịch vụ mượn phòng sau đại học 63 b. Dịch vụ mượn trả sách – đọc tại chỗ 63 c. Dịch vụ tra cứu cơ sỡ dữ liệu (CSDL) 65 d. Dịch vụ tư vấn tìm tin 65 e. Dịch vụ chiếu phim 66
10. mượn phòng thảo luận nhóm 66 g. Dịch vụ chụp hình và làm thẻ sử dụng thư viện 66 h. Dịch vụ cung cấp thông tin trọn gói 66 i. Dịch vụ đào tạo kỹ năng thông tin 66 j. Dịch vụ ghép file luận văn 67 k. Dịch vụ đóng bìa luận văn cho sinh viên và học viên cao học 67 l. Dịch vụ dịch thuật từ tiếng anh sang tiếng việt và từ tiếng việt sang tiếng anh 67 m. Dịch vụ photo, in ấn, scan tài liệu 67 n. Dịch vụ thư viện văn phòng 67 o. Dịch vụ tổ chức hội nghị - hội thảo 67 2.2 Đánh giá các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài, yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 68 2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong và các yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 68 a. Đánh giá các yếu tố bên ngoài 68 b. Đánh giá các yếu tố bên trong 69 c. Đánh giá các yếu tố cạnh tranh 69 2.2.2 Ma trận IFE, EFE, CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 69 a. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài các yếu tố bên trong nằm Trong điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 70 b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 71 Chương 3 74 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VÀ TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LỖI 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lỗi 74 3.1.1 Tầm nhìn 74 3.1.2 Sứ mệnh 74 3.1.3 Giá trị cốt lỗi 74 3.1.4 Mục tiêu 74 3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược 75 3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT 75 3.2.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 77 3.2.3 Lựa chọn kế hoạch thực hiện nằm trong chiến lược đã được lựa chọn bằng cách sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 81 3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược (Ma trận SWOT) 84 3.3.1 Các căn cứ để đề xuất giải pháp 84 3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 85
12. BẢNG Trang Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa 5 Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược 20 Bảng 1.2 Đặc trưng các chiến lược 24 Bảng 1.3 Chức năng cơ bản của quản trị 34 Bảng 1.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành 37 Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 47 Bảng 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48 Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 49 Bảng 1.8 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thác thức SWOT 50 Bảng 1.9 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho các chiến lược kết hợp 51 Bảng 2.1 Số lượng độc giả, số dòng quay của sách, cấp thẻ 2009 – 2016 57 Bảng 2.2 Số lượng nhân sự tai Trung tâm học liệu 60 Bảng 2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, các yếu tố cạnh tranh thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia 68 Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia 69 Bảng 2.5 Đánh giá các yếu tố cạnh tranh thông qua tổng số điểm quan trọng từ chuyên gia 69 Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE), các yếu tố bên ngoài (EFE) 70 Bảng 2.7 Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 71 Bảng 2.8 Tổng hợp số điểm cạnh tranh của 4 Trung tâm học liệu trong cả nước 72 Bảng 3.1 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để đề ra các chiến lược 75 Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược SO, WO 77 Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược ST, WT 79 Bảng 3.4 Những chiến lược đã được lựa chọn 80 Bảng 3.5 Đặc trương của các chiến lược 81 Bảng 3.6 Tổng hợp số điểm trong các yếu tố nằm trong 4 nhân tố chính 82 Bảng 3.7 Tổng hợp các căn cứ và đề xuất giải pháp 84 Bảng 3.8 Mô hình 10.5S 95
13. 1: Khung nghiên cứu 13 Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính 21 Hình 1.2 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp 29 Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp 42 Hình 1.4 Tổng quát môi trường vi mô (Poter, 1980) 45 Hình 1.5 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 54 Hình 2.1 Cổng A, Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 59 Hình 2.2 Logo Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 60 Hình 2.3 Uy hiệu Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 61 Hình 2.4 Tầng 2 Trung tâm học liệu 61 Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm học liệu 62 Hình 2.6 Đồ thị thống kê trình độ học vấn nhân sự TTHL 64 Hình 2.7 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68 Hình 2.8 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68 Hình 2.9 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68 Hình 3.1 Vector nằm trong khu vực phòng thủ 88 Hình 3.2 Mô hình đề xuất Chuỗi cung ứng chung cho tất cả các dịch vụ tại TTHL 89 Hình 3.3 CSDL trực tuyến trên Internet tại TTHL 93 Hình 3.4 Mô hình 10.5 S của Thiêm - Tom 94
14. VIẾT TẮT Trường Đại học Cần Thơ Trung tâm Học liệu Học viên cao học Sinh viên Cán bộ-Viên chức-Người lao động Cơ sở dữ liệu Đồng bằng Sông Cửu Long Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Internal Factor Evalution Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài External Factor Evalution Ma trận hình ảnh cạnh tranh Competitive Profile Matrix Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được QuantitativeStrategic Planning Matrix Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Strategic Position and Action Evalution Các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa, kỹ thuật Political, Economic, Social and Technological Khách hàng Dịch vụ
15. trường Nguồn nhân lực Bạn đọc Độc giả Đại học Thư viện Trung tâm thông tin Thư viện trung tâm Trường Trung học Phổ thông Thực hành Sư phạm Mạng lưới các Trường Đại học trong khối Châu Á-Thái Bình Dương Thư viện Trường Đại học kỹ thuật sư phạm thành phố Hồ Chí Minh Trung tâm thông tin Trường Đại học Công nghiệp Thông tin thư viện Trường Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh Liên hiệp thư viện các Trường Đại học Khoa Khoa học Xã hội & Nhân văn Trường Đại học Cần Thơ Giảng viên Cao đẳng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng thương mại Sản phẩm
16. cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo đột phá. Như vậy, giáo dục chiếm vị trí quan trọng và nó có ý nghĩa to lớn trong tất cả các xã hội loài người trên toàn thế giới. Hiện có rất nhiều loại hình dịch vụ giáo dục đang được cung cấp ở mức độ thế giới. Chính phủ các nước, các tổ chức xã hội được cung cấp như giáo dục: mẫu giáo, tiểu học, trung học, đại học và sau đại học và giáo dục tôn giáo cũng được cung cấp bởi các tổ chức tôn giáo. Phát triển dịch vụ giáo dục đã chiếm vị trí trung tâm và quan trọng then chốt trong những năm gần đây ở mức độ toàn cầu. Cùng với sự bùng nổ thông tin từ mạng internet vấn đề dịch vụ thông qua mạng internet đã thay đổi nhanh chóng về kinh tế và kinh doanh được phản ánh trong ngành giáo dục. Giáo dục đặc biệt là giáo dục chuyên biệt tạo ra một thị trường cạnh tranh và thế giới kiến thức mới. Trong lĩnh vực này, dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị. 1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trung tâm Học liệu tiền thân là Thư viện trung tâm Trường Đại học Cần Thơ bao gồm mười ba Thư viện trong đó có mười lăm khoa, ba viện, một bộ môn và một Trường THPT-THSP. Định hướng phát triển của trường theo nhu cầu bạn đọc trong và ngoài trường sẽ thành lập thêm bảy Thư viện trong tổng số các Khoa, Viện, Bộ môn và Trường THPT-THSP trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ. Để TV của trường hỗ trợ bạn đọc tìm tin hiệu quả thì DV-TV cũng không kém phần quan trọng trong đó DV tại TTHL đóng một vai trò rất quan trọng tại Trường Đại học Cần Thơ. DV của TTHL bao gồm hai loại là DV miễn phí có 6 loại DV và DV có phí có 9 loại DV đa số trong môi trường giáo dục hướng đến
17. là chính vì sinh viên chưa có việc làm ổn định thế nên còn lệ thuộc vào tiền của cha mẹ là chính cho nên DV có phí thì không được sự ủng hộ của phía bạn đọc bởi nó có yếu tố tiền. Hằng năm TTHL phải nộp thuế về DV có thu khoảng 35–40 triệu/năm. Ước tính khoảng 11,4%/năm. Mặc khác, DV tại TTHL tuy có nhưng vẫn còn một số DV chưa đạt chuẩn chất lượng cho nên DV thường bị bỏ quên. Hơn nữa nguồn nhân lực của DV còn thiếu nhưng vẫn được giao lưu học tập và trao đổi kinh nghiệm DV với các thư viện trong khối AUN-ASEAN. Hầu hết DV online đã được độc giả ĐBSCL, bạn đọc cả nước biết đến và sử dụng có hiệu quả. Vì thế yêu cầu của DV tìm tin cho độc giả rất lớn cho nên TTHL liên kết hợp tác với TV-ĐH Albreta Canada; Liên kết bốn TTHL cả nước, với TV-ĐHSPKT-TP.HCM; TVTT-ĐHQG-TP.HCM; TTTT-ĐHCN; LH-TV- ĐHPN; Mạng lưới TV-ĐH ASEAN tạo ra nguồn tài nguyên DV to lớn. Hơn nữa, TTHL nằm trong dự án ODA của chính phủ Nhật Bản sẽ được hỗ trợ nguồn vốn phát triển vốn tài nguyên cho dịch vụ TTHL. Ngoài ra, TTHL còn tư vấn, lập đề án xây dựng, phát triển TV nói chung và DV nói riêng của TV các Trường ĐH, CĐ cho cả vùng ĐBSCL. Thông qua mẫu phỏng vấn sơ bộ lấy ý kiến 15 chuyên gia là viên chức cấp cao của TTHL và giảng viên BM-TTTV thuộc KHXH&NV, Trường Đại học Cần Thơ. Kết quả sơ bộ cho thấy: (1). Môi trường bên ngoài ảnh hưởng khá cao đến DV; (2). MT bên trong ảnh hưởng DV không ít; (3). MT cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến DV tại TTHL. Vì thế đã đánh giá đúng việc hoạch định chiến lược phát triển DV tại TTHL là hoàn toàn phù hợp. Những lý do trên đã phản ánh được quy mô và phạm vi hoạt động trong ngành thật sự to lớn. Vì thế việc nghiên cứu phát triển DV của TTHL phải có những định hướng chiến lược lâu dài giúp cho DV phát triển ổn định, bền vững và hoạt động hiệu quả hơn, góp phần nhỏ vào mục đích chung của ĐHCT với nhiệm vụ hỗ trợ SV của trường trong việc tự học, tự nghiên cứu đạt hiệu quả, chất lượng góp phần tạo ra những sản phẩm đầu ra đạt tiêu chuẩn, chất lượng đáp ứng nhu cầu NNL chất lượng cao cho cả vùng ĐBSCL, trên cả nước, đủ sức cạnh tranh trên thế giới. Chính vì lẽ đó thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” làm đề tài nghiên cứu.
18. TÀI LIỆU 2.1 Huỳnh Hoàng Cưng (2015) đã “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Dicḥ vu ̣Mobifone khu vưc̣9 giai đoaṇ 2016 – 2020”. Đề tài sử dụng cả số liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia trong linh̃ vưc ̣ viễn thông bằng mẫu phỏng vấn. Đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như thống kê mô tả, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE , ma trận đánh giá nội bộ IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Các kết hợp Điểm mạnh (S) – Cơ hội (O), Điểm mạnh (S) – Nguy cơ (T), Điểm yếu (W) – Cơ hội (O), Điểm yếu (W) – Thách thức (T) trong ma trận SWOT để hình thành các nhóm chiến lược, cùng với ma trận QSPM đánh giá các điểm mạnh của từng chiến lược, tác giả lựa chọn chiến lược ưu tiên cho Công ty Dicḥ vu ̣Mobifone khu vưc ̣ 9 cụ thể như sau: (1) thâm nhập thị trường, (2) nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng, (3) tăng cường hoạt động marketing, (4) Phát triển mạng lưới chi nhánh. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty trong dài hạn. 2.2 Huỳnh Gia Khoa (2010). “Hoạch định chiến lược và một số giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng đến năm 2015”. Ngoài việc tác giả hoạch định chiến lược dùng các công cụ phân tích IFE, EFE, SWOT, QSPM để đưa ra chiến lược và lựa chọn chiến lược tác giả còn đưa ra các giải pháp về quản trị và điều hành, quản trị rủi ro, nguồn nhân lực, hoạt động Marketing (hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mại, giá cả), các giải pháp về phát triển mạng lưới và nền khách hàng cá nhân. Mục đích nhằm phát huy hết những thế mạnh hiện có hạn chế những điểm yếu trong nội bộ, tranh thủ cơ hội bên ngoài giảm thiểu nguy cơ đe dọa đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, tạo vị thế cạnh tranh cho đơn vị trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt trên thị trường tài chính ngân hàng như hiện nay. 2.3 Võ Thị Thão Lan và Huỳnh Ngọc Thảo Uyên (2013). Nâng cao hiệu quả hoạt động Marketingcácdịch vụ của Trung tâm học liệu cho học viên cao học tại Trường Đại họcCần Thơ. Trong đề tài nghiên cứu khoa học này tác giả đã đưa ra các giải pháp góp phần vào việc thu hút học viên cao học đến sử dụng các dịch vụ tại Trung tâm học liệu để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của người dùng,
19. suất sử dụng thư viện và đem lại nguồn kinh phí cho hoạt động của Trung tâm. Ngoài ra, các giải pháp còn giúp cho học viên cao học được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tiện ích cho học viên học tập và nghiên cứu của họ sau này. Đề tài cung cấp những dữ liệu có giá trị giúp Trung tâm học liệu đề ra những chiến lược marketing hiệu quả các dịch vụ dành riêng cho học viên cao học, làm tiền đề để tiến hành nghiên cứu ở phạm vi sâu rộng hơn như “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022”. 2.4 Lưu Tiến Thuận và Ngô Thị Huyền (2013). Đánh giá sự hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Tác giả đã đo lường và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Số liệu thu thập qua phỏng vấn 130 sinh viên sử dụng các dịch vụ tại Trung tâm. Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng trong nghiên cứu này. Kết quả cho thấy sự hài lòng của sinh viên chịu sự tác động cùng chiều của 3 yếu tố, theo thứ tự quan trọng: sự cảm thông, sự đáp ứng và sự đảm bảo. Ngoài ra, một số dịch vụ cần được thông tin đầy đủ đến sinh viên một cách hiệu quả. 2.5 Nguyễn Thanh Tòng (2016). Đánh giá sự hài lòng của sinh viên về chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu. Tác giả xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu. Mô hình nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết thang đo SERVQUAL thể hiện qua sáu nhân tố: Phương tiện hữu hình, Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm và Thư viện số. Số liệu nghiên cứu chính thức được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng với tiêu chí phân tầng theo khoa. Có 200 phiếu là phù hợp để phân tích hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và để phân tích mức độ hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ thư viện của trường Kết quả cho thấy mức độ hài lòng của sinh viên cao nhất về Phục vụ, tiếp theo là Thư viện số, Phương tiện hữu hình và Đồng cảm. Nghiên cứu chỉ ra rằng,
20. vụ nhiệt tình, có quan tâm giúp đỡ sinh viên trong quá trình phục vụ nhưng sinh viên vẫn chưa hài lòng cao. Do đó, ngoài việc trang bị cơ sở vật chất, quản lý thư viện cần phải quan tâm đầu tư nhiều hơn về Thư viện số, vì đây là nguồn tài liệu học tập, tham khảo rất tiện lợi, hữu dụng cho sinh viên trong môi trường học tập hiện nay. Nhân viên thư viện cũng cần không ngừng nâng cao kỹ năng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người học. Có như vậy, vai trò của thư viện mới thật sự phát huy tốt, bởi vì thư viện không chỉ là nơi cung cấp nguồn thông tin mà còn có vai trò quan trọng là cầu nối tri thức trong quá trình học tập, tiếp thu kiến thức của sinh viên. 3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ TÍNH MỚI, TÍNH KẾ THỪA CÓ CHỌN LỌC CỦA ĐỀ TÀI 3.1 Tính mới và tính kế thừa 3.1.1 Tính mới Xem các nghiên cứu trên, cho thấy các nghiên cứu chỉ tập trung phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức để hình thành ma trận SWOT và xây dựng các chiến lựa dựa vào ma trận này. Chưa có nghiên cứu nào sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM so sánh đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh để biết công ty mình đang ở đâu từ đó có đối sách cho chiến lược mình hoạch định và ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của Công ty hay Đơn vị mục đích là thay đổi kế hoạch chiến lược một cách linh hoạt giúp cho việc quản trị đạt hiệu quả cao. Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa NỘI DUNG LƯỢC KHẢO S PHƯƠNG KẾT QUẢ T TÊN ĐỀ TÀI PHÁP Đánh giá Kế thừa NGHIÊN T NGHIÊN CỨU CỨU Hoạch định Đề tài đã sử Sau khi dùng Đề tài tuy tác Đề tài thật chiến lược dụng các các công cụ giả vận dụng hữu ích cho kinh doanh phương pháp nghiên cứu để được các Đơn vị đang 1 cho Công ty nghiên cứu như phân tích tác thanh công cụ làm dịch vụ Dicḥ vu ̣ thống kê mô tả giả đã đề ra để hoạch định Mobifone được các chiến chiến lược đề khu vưc ̣ 9 lược cần phải ra giải pháp thực hiện là (1) nhưng không
21. nhập thị thấy công cụ 2016 – 2020 trường, (2) ma trận hình nâng cao chất ảnh cạnh lượng phục vụ tranh mặc dù và chăm sóc tác giả có khách hàng, (3) nhắc đến vấn tăng cường đề cạnh tranh hoạt động trong đề tài. marketing, (4) Phát triển mạng lưới chi nhánh Hoạch định Bao gồm Khẳng định Bài viết vận Tác giả học chiến lược và phương pháp được vai trò dụng các tập được cách một số giải chọn vùng của hoạt động công cụ phân kinh doanh pháp phát nghiên cứu, NHBL đối với tích hay lựa nhiều dịch vụ triển dịch vụ phương pháp hoạt động kinh chọn chiến có thu tại bán lẻ Ngân thu thập thông doanh của NH lược hiệu quả ngân hàng hàng Đầu tư tin và phương Đầu tư và Phát nhưng vẫn BIDV Sóc và Phát triển pháp phân tích triển Sóc Trăng còn thiếu ma Trăng trên địa bàn số liệu nói riêng và các trận hình ảnh tỉnh Sóc NHTM trên địa cạnh tranh Trăng đến bàn; Tìm hiểu với các Ngân năm 2015 nắm bắt nhu hàng khác 2 cầu của KH cá trong hệ nhân đối với thống ngân các sản phẩm hàng Việt dịch vụ của Nam vì thế ngân hàng; thiếu tính Xây dựng được cạnh tranh chiến lược phát giữa Ngân triển thị phần hàng và các về hoạt động Ngân hàng NHBL cho khác mặc dầu Ngân hàng Đầu tác giả có tư và phát triển nhắc đến cạnh Sóc Trăng tranh trong đề tài Nâng cao Thông qua thu Trong đề tài Phân tích Đề tài cung hiệu quả hoạt thập số liệu sơ nghiên cứu SWOT quá cấp những dữ 3 động cấp từ 300 khoa học này dài dòng và liệu có giá trị Marketing HVCH và số tác giả đã đưa phức tạp, tác giúp Trung các dịch vụ liệu thứ cấp từ ra các giải pháp giả chưa đưa tâm học liệu
22. website góp phần vào vào bảng ma đề ra những tâm học liệu TTHL và số việc thu hút trận SWOT chiến lược cho học viên liệu thống kê từ học viên cao để phân tích marketing cao học tại phòng DVTT học đến sử hiệu quả các Trường Đại của TTHL. Sử dụng các dịch dịch vụ dành học Cần Thơ dụng chương vụ tại Trung riêng cho học trình SPSS để tâm học liệu để viên cao học, xử lý số liệu để nâng cao khả làm tiền đề để phân tích, nhận năng đáp ứng tiến hành định, đánh giá nhu cầu của nghiên cứu ở về tình hình người dùng, phạm vi sâu hoạt động, các nâng cao hiệu rộng hơn như nhân tố ảnh suất sử dụng hưởng đến hiệu thư viện và quả hoạt động đem lại nguồn Marketing của kinh phí cho các DV. hoạt động của Trung tâm Đánh giá sự Mô hình Kết quả nghiên Đề tài thật sự Một số giải hài lòng của nghiên cứu dựa cứu cho thấy có hữu ích pháp nâng sinh viên về trên nền tảng lý mức độ hài cho thư viện cao chất chất lượng thuyết thang đo lòng của sinh của Trường lượng dịch vụ dịch vụ Thư SERVQUAL viên cao nhất Đại học qua mô hình viện Trường thể hiện qua về Phục vụ, nhưng nói lý thuyết Đại học Bạc sáu nhân tố: tiếp theo là Thư đến dịch vụ thang đo Liêu Phương tiện viện số, thì không SERVQUAL hữu hình, Tin Phương tiện phải chỉ có cậy, Đáp ứng, hữu hình và phục vụ Năng lực phục Đồng cảm không thôi vụ, Đồng cảm mà viên chức 4 và Thư viện số. hướng đến Số liệu nghiên công việc cao cứu chính thức hơn là hỗ trợ được thu thập bạn đọc tư bằng phương vấn tìm tin về pháp chọn mẩu thư viện, hay ngẫu nhiên CSDL thư phân tầng với viện của tiêu chí phân trường Đại tầng theo khoa. học mà mình Có 200 phiếu là đang đảm phù hợp để trách. phân tích hồi quy đa biến để
23. ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và để phân tích mức độ hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ thư viện của trường Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017 3.1.2 Tính kế thừa Các tài liệu lược khảo trên được tác giả kế thừa để thực hiện “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” như phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh, phương pháp thu thập thông tin và xử lý thông tin, phương pháp phân tích số liệu, thiết lập các bảng ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, và ma trận QSPM tác giả hình thành các nhóm chiến lược khả thi, lựa chọn các chiến lược ưu tiên thực hiện, mô hình lý thuyết thang đo SERVQUAL về sự hài lòng của Bạn đọc đến chất lượng dịch vụ thư viện và một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. 4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4.1 Mục tiêuchung Mục tiêu chung của đề tài là hoạch định chiến lược và góp phần thực hiện chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ hiệu quả tại Trung tâm học liệu đến năm 2022 góp phần kích thích sự phát triển ổn định tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ giai đoạn 2017 – 2022, tầm nhìn 2030. 4.2 Mục tiêucụ thể Mục tiêu 1: Phân tích tình hình thuận lợi, khó khăn, thời cơ và thách thức tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ và thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ để đáp ứng nhu cầu mục tiêu chiến lược đã đề ra.
24. Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu một cách chi tiết hơn, nhằm góp phần hoạt động dịch vụ hiệu quả để đáp ứng được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Mục tiêu 3: Đề ra các giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ, nhằm đáp ứng được mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022, tầm nhìn 2030. 5. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ ? Chiến lược dịch vụ nào sẽ được ưu tiên thực hiện cho việc phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ ? Các giải pháp cụ thể nào để phát triển ổn định dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 ? 6. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 6.1 Đối tượng nghiên cứu Là chiến lược phát triển dịch vụ và giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 6.2 Phạm vi nghiên cứu 6.2.1 Giới hạn về không gian Trung tâm học liệu là một bộ phận trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ. Cho nên không gian nghiên cứu chỉ giới hạn dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ có liên hệ đến ba Trung tâm học liệu ngoài Trường Đại học Cần Thơ là Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên. 6.2.2 Giới hạn về nội dụng Hoạt động Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ có nhiều nhưng hoạt động chính là dịch vụ hỗ trợ cho SV, HVCH, NCS trong việc tự học, tự nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ cho Trường Đại học Cần Thơ nói riêng và cả vùng ĐBSCL nói chung nên luận văn này tác giả tập trung vào nội dung “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu
25. Cần Thơ đến năm 2022”. và đề ra những giải pháp tối ưu để phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. 7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7.1 Phương pháp thu thập số liệu Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập thông qua các báo cáo của đơn vị như: báo cáo kết quả hoạt động dịch vụ, và các báo cáo khác trong nhiều năm giai đoạn 2009 - 2016. Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu thập từ các tạp chí nghiên cứu chuyên ngành, sách, báo, internet và các tài liệu có liên quan. Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ý kiến sơ bộ của 15 lanh̃ đaọ đơn vị và phỏng vấn 21 ý kiến chuyên gia là lãnh đạo Đơn vị trong và ngoài Trường Đại học Cần Thơ, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế, thư viện và nhiều độc giả của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ bằng mẫu phỏng vấn chuyên gia. Tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp này với mục đích hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược một cách linh hoạt đạt hiệu quả cao trong quản trị. 7.2 Phương pháp phân tíchsố liệu Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê số liệu từ chuyên gia, sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để phân tích môi trường hoạt động dịch vụ kết hợp với công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT) để xây dựng các chiến lược, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Phân tích ma trận (SPACE) tác giả tận dụng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia bằng chỉ số khách quan cho việc chọn vị trí chiến lược trong các chiến lược đã được lựa chọn và đánh giá hoạt động của chiến lược khi có sự tác động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu một cách hiệu quả để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược phát triển dịch vụ (Thận trọng, tấn công phòng thủ, cạnh tranh) cho phù hợp với từng thời gian của chiến lược.
26. mong đợi và đối tượng thụ hưởng 7.3.1 Kết quả mong đợi Đề tài nêu rõ các chiếnlược cần thực hiện trong giai đoạn 5 năm từ năm 2017 đến năm 2022 của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ trong việc góp phần thực hiệnchiến lược phát triểndịch vụ theo hướng tíchcực, đạt hiệu quả cao. Nêu rõ các giải pháp cần phải thực hiện nhằm phát triển dịch vụ hiệu quả, chất lượng cao trong dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ. 7.3.2 Đối tượng thụ hưởng Đối tượng thụ hưởng trực tiếp kết quả mong đợi từ kết quả nghiên cứu và được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho: TTHL Trường Đại học Cần Thơ, Các Thư viện tại các Trường Đại học trong cả nước, khối hành chính sự nghiệp có liên quan đến dịch vụ với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả. Đối tượng thụ hưởng gián tiếp: Sinh viên, học viên cao học, Cán bộ -Viên chức-Người lao động Trường Đại học Cần Thơ, bạn đọc ngoài trường như: sinh viên các Trường Đại học trong vùng ĐBSCL, sinh viên và người nghiên cứu nước ngoài đến Trường Đại học Cần Thơ nghiên cứu hợp tác trong trường hợp có thẻ Trung tâm học liệu với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả. 8. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN - Nét mới của đề tài Tác giả nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ qua hai điểm mới là tận dụng điểm số thống kê câu hỏi phỏng vấn sơ bộ của 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường và sử dụng điểm số thống kê trong bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia vào phân tích ma trận SPACE được khách quan và hiệu quả, vị trí ma trận SPACE được đặt ở giai đoạn cuối trong quá trình thực hiện chiến lược. Đặc biệt sử dụng công cụ phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), SWOT để phân tích các chiến lược đã được lựa chọn. Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để đề ra các giải pháp thích hợp nhất, hiệu quả nhất cho các chiến lược đã được lựa chọn, ma trận SPACE được đặt ở giai đoạn cuối để xác định vị trí chiến lược, chiến lược nào là tối ưu nhất thực hiện trước và đánh giá hoạt động chiến lược để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược (Thận trọng, tấn công, phòng thủ, cạnh tranh) đã thực hiện
27. bảo việc phát triển ổn định và bền vững dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022. Với hai điểm mới là vận dụng, sử dụng điểm số bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường tại TTHL và làm cơ sở để phân tích ma trận SPACE được khách quan, tác giả đặt vị trí ma trận SPACE ở giai đoạn cuối của việc thực hiện chiến lược để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược, mục đích xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động dịch vụ khi có tác động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 thật hiệu quả. 9. KHUNG NGHIÊN CỨU Tác giả đưa ra mô hình khung nghiên cứu của đề tài từ việc kế thừa các tài liệu đã được lược khảo và tham khảo ý kiến chuyên gia thể hiện qua sơ đồ Hình 1 Cơ sở lý thuyết của hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ Phân tích thực trang DV-TTH L Số liệu thứ cấp Số liệu sơ cấp Phân tích môi Đánh giá môi trường cạnh tranh Đánh giá môi Ma trận hình ảnh trường bên trong trường bên ngoài cạnh tranh CPM Ma trận IFE Xây dựng chiến Ma trận EFE lược. Ma trận SWOT Lụa chọn chiến lược. Ma trận QSPM Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt Đề xuất giải pháp cho động SPAC E Kết luận và kiến nghị. chiến lược đã được lựa Chuỗi CU & Logictics chọn. cho DV Hình 1 Mô hình khung nghiên cứu Nguồn: Tác giả, 2016
28. CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và kiến nghị của luận văn được kết cấu thành ba chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài - Chương 2: Thực trạng hoạt động TTHL và những yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ - Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại TTHL và đề xuất các giải pháp, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi
29. LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI Chương này nhằm (1) khái quát những khái niệm, vai trò, và các yêu cầu của hoạch định chiến lược, (2) trình bày 16 chiến lược trong hoạt động kinh doanh, (3) quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược, và (4) phân tích và lựa chọn chiến lược. Giai đoạn quyết định để lựa chọn chiến lược là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Thêm một giai đoạn cuối cùng là giai đoạn đánh giá hoạt động và lựa chọn vị trí chiến lược sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược đã được lựa chọn, hay thay đổi chiến lược khi có sự tác động của môi trường đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược - Hoạch định là các hoạt độngnhằm định ra mục tiêuvà các chiếnlược để thực hiệnmục tiêu đãđịnh. - Chiến lược Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo Michael E. Porter (1996), “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh”. Theo Fred R. David (2015), “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liên doanh”.
30. những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn lực đáng kể của công ty. Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo đó là định hướng cho tương lai. Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và nhiều bộ phận và cần xem xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà công ty phải đối mặt. [7; tr.13] “Chiến lược” có nguồn gốc từ Hy Lạp “Strategos” là một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành lấy chiến thắng. Hiểu rộng ra, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu dài hạn. “Chiến lược” là nhìn nhận toàn cảnh của công ty để đánh giá điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức, vạch ra những hướng đi mới phải đến, phải đạt được trong tương lai về thị trường, về sản phẩm về lợi nhuận… “Chiến lược” là bản đồ chỉ dẫn đường đi mà tổ chức phải đến, phải đạt được trong tương lai và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó “Chiến lược” là phương hướng và phạm vi hành động của doanh nghiệp về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có để sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan. [13; tr.3-4] - Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược “Quản trị chiến lược” có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross-function decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/ kế toán, sản xuất/ vận hành, R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức. Thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng tương đương với thuật ngữ hoạch định chiến lược (strategic planning). Thuật ngữ sau thường được dùng trong giới kinh doanh, trong khi thuật ngữ đầu tiên thì phổ biến trong giới học thuật. Đôi khi thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng để chỉ việc phát triển, triển khai và đánh giá chiếnlược còn hoạch địnhchiến lược chỉ đề cập đến việc xây dựng chiến lược. Mục đích của Quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và
31. tương lai; hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm nỗ lực tối ưu các xu hướng hiện tại để phục vụ cho tương lai [7; tr.5]. Trong các quan điểm về chiến lược của các tác giả như đã nêu trên thì mỗi quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và trong quá trình nghiên cứu tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện luận cho nghiên cứu của mình. Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, sự nhìn nhận của các tác giả về quản trị chiến lược có những điểm khác nhau từ đó cách trình bày khác nhau. Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [13; tr.3-4] “Hoạch định chiến lược” là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Cũng theo Alfred Chandler, “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó”. “Sứ mệnh” là sự mô tả những lý do để tồn tại của một tổ chức, những mục đích căn bản của nó. Nó là nguyên tắc chỉ đạo định hướng cho quá trình tạo lập mục tiêu và kế hoạch hành động, “một sự diễn đạt rộng khắp, cho dù là khái quát, về các mục đích triết học của doanh nghiệp”. Sứ mệnh tập trung vào “Triển vọng kinh tế dài hạn, thái độ đối với khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ những mối quan hệ với nhân viên và thái độ đối với chủ sở hữu doanh nghiệp”. Nó thể hiện bản sắc, tính liên tục của mục đích, và sự xác định tổng thể, và thường bao hàm các loại thông tin sau: Lý do chính xác tại sao tổ chức tồn tại, mục đích của nó, thể hiện ở các sản phẩm hay dịch vụ cơ bản của nó, những thị trường chủ yếu của nó, và công nghệ sản xuất chính của nó. Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình nên triết lý và phong cách của tổ chức.
32. đức trongtổ chức “Tầm nhìn” là định hướng cho tương lai, khát vọng mà doanh nghiệp mong muốn vương tới. “Mục tiêuchiếnlược” là sự cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiếntrìnhtriểnkhai theo thời gian. [13; tr.3-4] - Dịch vụ Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố, mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng [20; tr.76]. Philip Kotler và Kellers (2006) định nghĩa: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất” [20; tr.76]. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ được tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả doanh nghiệp phải quản lý tốt hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Dựa vào những thông tin đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định thị trường mà doanh nghiệp cần phát triển hay thâm nhập trong tương lai. Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối phó với việc định hình tương lai của chính mình. Điều này cho phép một tổ chức khởi đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do đó có khả năng kiểm soát số phận của mình. Chủ doanh nghiệp nhỏ, tổng giám đốc, Chủ tịch và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận đã công nhận và nhận thấy lợi ích của quản trị chiến lược. [7; tr.16] 1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì chiến lược kinh doanh thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Muốn đạt được mục đích này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
33. các biện pháp tận dụng thế mạnh (hơn là dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu). Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo kiểm soát rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Vì thế quản trị rủi ro trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Phải xác định mục tiêu và những nguồn lực cơ bản để thực hiện mục tiêu. Phải đảm bảo sao cho nguồn lực được bố trí một cách hợp lý nhất, tránh dàn trải nguồn lực, hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Trong phạm vi kinh doanh nhất định, doanh nghiệp cần định ra mục tiêu ưu tiên phải đạt được phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Các mục tiêu này phải rõ ràng và phải đo được bằng định tính hay định lượng. Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và nguồn lực làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu đó. Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng dễ thực hiện, kết quả càng gần với mục tiêu. Muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin đủ lớn và đầy đủ, đồng thời phải kết hợp với các phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế phù hợp với khách quan về những gì mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạch định và thực hiện chiến lược. Phải có chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến kế hoạch ứng phó với các biến cố bất lợi và có lợi trước khi chúng xảy ra, những biến động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược. Và trong tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế phù hợp để ứng phó với những thay đổi mà trong quá trình hoạch định chiến lược chưa dự đoán được hết. Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề trọng tâm như sau: - Công tác nghiên cứu thị trường. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường, những nhu cầu thực tế của thị trường hiện tại và dự báo trong tương lai, nguồn cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, để có quyết định đầu tư đúng, sản xuất theo nhu cầu của thị trường.
34. kênh phân phối tối ưu. Một trong những cấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp là cách thức tổ chức kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối khác nhau. - Nguồn vốn kinh doanh. Nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không và tỷ lệ vay nợ là bao nhiêu % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc có thể sử dụng nguồn vốn nào khác để kinh doanh như liên doanh, phát hành cổ phần, hay phát hành trái phiếu … Đó là các vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm khi hoạch định chiến lược kinh doanh. - Xây dựng lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp. Theo hãng tư vấn chiến lược BCG nổi tiếng “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải xây dựng được điểm khác biệt giữa doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Cần lưu ý thêm rằng, trong từng giai đoạn nhất định khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp cần phải xem xét lại, điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh của mình, hoặc tái cấu trúc nhằm giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận. 1.2 CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.2.1 Các loaịhinh̀ chiến lươc ̣ Các chiến lược mà một công ty có thể theo đuổi có thể được phân loại thành 11 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa có liên quan, đa dạng hóa không liên quan, thu hẹp quy mô, loại bỏ, và thanh lý [7; tr.152].
35. nghĩa các chiến lược Chiến lượcĐịnh nghĩa Hội nhập về phía trước (Forward Integration) Hội nhập về phía sau (Backward Integration) Liên kết ngang (Horizontal Integration) Thâm nhập thị trường (Market Penelration) Phát triển thị trường (Market Development) Phát triển sản phẩm (Product Development) Đa dạng hóa có liên quan (Related diversification) Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated diversification) Thu hẹp quy mô (Retrenchment) Loại bỏ (Divestiture) Thanh lý (Liquidation) Giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà cung ứng Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối thủ Tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ trong thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực marketing tốt hơn Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu vào thị trường địa lý mới Tìm kiếm sự tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu, hoặc phát triển sản phẩm mới Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, có liên quan Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên quan Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản, nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm Bán đi một đơn vị kinh doanh hay một phần của doanh nghiệp Bán tất cả tài sản của một công ty theo từng phần, để thu hồi lại phần giá trị vật chất Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.154 1.2.2 Các cấp đô ̣chiến lươc ̣ Tạo dựng chiến lược không chỉ là công việc của quản trị viên cao cấp. Quản trị viên trung cấp và cấp thấp hơn cũng cần phải tham gia vào quy trình thiết lập chiến lược ở mức độ nhiều nhất có thể. Trong các công ty qui mô lớn, có 4 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị, cấp bộ phận chức năng và cấp thực hiện (operational) – như được minh họa qua Hình 1.1. Tuy nhiên, trong các công ty nhỏ, thực tế chỉ có 3 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp chức năng và cấp thực hiện [7; tr.153].
36. cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.155 1.2.3 Các chiến lươc ̣trong kinh doanh a. Các chiếnlược hội nhập Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phí sau và liên kết ngang đôi khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc. Chiến lược hội nhập dọc giúp một công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/ hoặc các đối thủ [7; tr.153]. “Hội nhập về phía trước”, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Hội nhập về phí trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các nguyên vật liệu cần thiết từ nhà cung ứng. “Hội nhập về phía sau”, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt phù hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty. “Liên kết ngang”, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường việc kiểm soát các đối thủ của một công ty. Một trong những xu hướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng liên kết ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sáp nhập (Mergers), Mua lại (Acquisitions), và Chiếm hữu (Takeovers) giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực. [7; tr.157]
37. lược tăng cường Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm đôi khi được gọi là các chiến lược tăng cường bởi vì chúng đòi hỏi các nỗ lực tăng cường nếu vị thế cạnh tranh của một công ty với các sản phẩm hiện tại cần được cải thiện [7; tr.158]. “Chiến lược thâm nhập thị trường” là tìm cách tăng trưởng thị phần các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới… Chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. “Chiến lược phát triển thị trường” là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. “Chiến lược phát triển sản phẩm” là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
38. lược đa dạng hóa Có hai loại hình chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không liên quan. Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị của chúng sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng chéo giữa các doanh nghiệp này; các doanh nghiệp được coi là không liên quan tới nhau khi chuỗi giá trị của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại một mối liên hệ nào trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Hầu hết các công ty ưa thích các chiến lược đa dạng hóa có liên quan nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp theo những cách sau đây: - Chuyển giao năng lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí quyết công nghệ, hoặc các năng lực khác từ một doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác. - Kết hợp các hoạt động có liên quan trong các doanh nghiệp riêng rẽ thành một nghiệp vụ duy nhất để cắt giảm chi phí. - Khai thác chung một thương hiệu đã nổi tiếng sẵn. - Sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sức mạnh và các năng lực từ các nguồn lực có giá trị cạnh tranh [7; tr.160-161]. Các chiến lược đa dạng hóa ngày càng trở nên ít phổ biến khi các công ty thấy rằng ngày càng khó có thể quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng. “Chiến lược đa dạng hoá có liên quan” (hay đa dạng hóa đồng tâm) là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới. Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá có liên quan là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. “Chiến lược đa dạng hoá không liên quan” nhấn mạnh đến việc đầu tư vào các doanh nghiệp có thể tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính trong các ngành mà các doanh nghiệp này đang hoạt động, hơn là nhấn mạnh đến việc tạo ra một sự phù hợp mang tính chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các doanh nghiệp này. Các công ty áp dụng chiến lược này sẽ liên tục tìm kiếm các công ty có tiềm năng trong nhiều ngành khác nhau để thực hiện việc thâu tóm, nhằm đạt được tỷ suất
39. đầu tư cao. Thực hiện chiến lược này liên quan đến việc săn tìm các công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực, hoặc công ty đang gặp vấn đề về tài chính, hoặc công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu vốn đầu tư. Một thách thức hiển nhiên của chiến lược này là công ty mẹ cần có đội ngũ quản trị viên xuất sắc để lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, phân công nhiệm vụ và kiểm soát một cách hiệu quả [7; tr.163]. Trong quá trình hoạch định chiến lược, công ty cần phải lựa chọn các chiến lược phù hợp với sự tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của công ty. Mỗi một chiến lược có những tính chất đặc trưng riêng. Vì vậy, đòi hỏi công ty cần phải xem xét cẩn thận để có những lựa chọn phù hợp. Đặc trưng của một số chiến lược sẽ được trình bày trong Bảng 1.2. Bảng 1.2 Đặc trưng của các chiến lược Sản Thị Ngành Trình Quy trình Chiến lược độ sản phẩm trường sản xuất công nghệ xuất Các chiến lược hội nhập Hội nhập về phía trước Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Hội nhập về phía sau Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Liên kết ngang Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Các chiến lược tăng cường Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Các chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa có liên quan Mới Mới Hiện tại/ Hiện tại Hiện tại/ mới mới Đa dạng hóa không liên quan Mới Hiện tại Hiện tại/ Hiện tại Mới mới Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017 d. Các chiến lược phòng thủ Bên cạnh các chiến lược hội nhập, tăng cường và đa dạng hóa, các công ty có thể theo đuổi việc thu hẹp qui mô, loại bỏ, hoặc thanh lý “Thu hẹp qui mô” diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận. Đôi khi còn được gọi là đảo ngược (turn-around) hoặc tái cấu trúc (reorganization strategy), thu hẹp qui mô được thiết kế nhằm tăng cường sức mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội trong một công ty [7; tr.164].
40. đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công ty được gọi là loại bỏ. Loại bỏ là chiến lược thường dùng được sử dụng khi cần nguồn tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc đầu tư. Loại bỏ có thể là một phần của chiến lược thu hẹp quy mô tổng thể, giúp cho một doanh nghiệp loại bỏ đi một lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn, hoặc không phù hợp với các hoạt động còn lại của doanh nghiệp. Loại bỏ cũng trở thành chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ và rời bỏ chính sách đa dạng hóa [7; tr.166]. “Thanh lý”, bán toàn bộ tài sản của công ty theo từng phần, để thu hồi lại giá trị hữu hình của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là một sự thừa nhận thất bại, và là một chiến lược khó để thực hiện, xét về mặt cảm tính. Tuy nhiên, có thể là tốt hơn khi ngưng toàn bộ các hoạt động lại, thay vì vẫn tiếp tục mất thêm khoản tiền lớn [7; tr.167]. 1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều nhà quản lý và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước đây, thực hiện đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong. Đại diện của từng bộ phận và từng đơn vị trong công ty nên được đưa vào trong qui trình này, và từ đó giúp công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra [7; tr.195-197]. 1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý là điều hành trong bất kỳ tổ chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị phấn đấu để đạt được trong dài hạn. Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời được cho câu hỏi: “Chúng ta muốn trở nên như thế nào? (What do we want to become?)” Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện. Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần phải được ưu tiên xây dựng trước nhất. Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt [7; tr.51]. Tuyên bố sứ mệnh là “tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp với các công ty tương tự khác. Một tuyên bố sứ mệnh giúp xác định phạm
41. của một công ty về sản phẩm và thị trường”. Tuyên bố trả lời câu hỏi cơ bản mà tất cả các chiến lược gia phải đối mặt: “Doanh nghiệp của chúng ta là gì”. Một tuyên bố sứ mệnh phải được mô tả giá trị và ưu tiêncủa tổ chức. Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh buộc chiếnlược gia phải suy nghĩ về bản chất và phạm vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mực độ hấp dẫn tiềm năng của thị trường và hoạt động trong tương lai. Tuyên bố sứ mệnh về tổng quan sẽ phác thảo đường hướng tương lai của tổ chức. Tầm nhìn đi đôi với sứ mệnh Trong khi tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp của chúng ta là gì?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn trở nên như thế nào?” Nhiều doanh nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn. Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải sứ mệnh hoặc tầm nhìn, mới là động lực chính thúc đẩy công ty. Nhưng chỉ riêng lợi nhuận thì chưa đủ để thúc đẩy mọi người. Lợi nhuận được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên trong công ty. Nhân viên có thể cảm nhận lợi nhuận là thứ do họ làm ra, rồi sau đó thì ban quản lý sử dụng và chia hết cho các cổ đông. Mặc dù nhận thức này là điều không mong muốn và gây phiền phức cho công tác quản lý, nhưng nó cho thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết để động viên lực lượng lao động một cách hiệu quả. Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến cho có thể kéo người công nhân ra khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức. [7; tr.53-54] 1.3.2 Phân tíchmôi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiếnlược PEST Đánh giá các yếu tố bên ngoài hay còn được gọi là phân tích ngành tập trung vào việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ, chẳng hạn như sự cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt, hay sự biến động của thị trường xuất khẩu. Với việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội chủ yếu cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ hội và né tránh hay làm giảm những tác động tiêu cực của những nguy cơ khi hoạch định chiến lược [7; tr.72].
42. lý thuyết về quản trị chiến lược thì môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô như kinh tế; chính trị và pháp luật; văn hóa và xã hội; tự nhiện; kỹ thuật và công nghệ … tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô thường tác động rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong các ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi trường vi mô tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vi mô thường chỉ tác động đến các doanh nghiệp trong cùng một ngành hay lĩnh vực kinh doanh. [13; tr.14] Theo Fred R. David (2015), các áp lực của môi trường bên ngoài có thể được chia làm 5 loại chủ yếu: (a) áp lực kinh tế; (b) áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên; (c) áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp; (d) áp lực công nghệ; và (e) áp lực cạnh tranh [7; tr.73]. Trong các quan điểm về môi trường bên ngoài của các tác giả như đã nêu trên mỗi quan điểm tiếp cận môi trường bên ngoài theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và trong quá trình nghiên cứu, tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện luận cho nghiên cứu của mình.
43. giữa các áp lực này với một tổ chức được thể hiện ở Hình 1.2 Hình 1.2 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.74 a. Chính trị, chính phủ, và pháp luật Chính phủ là người ban hành, điều chỉnh, đồng thời cũng là người bãi bỏ các quy định. Do đó dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp. Đối với những ngành và doanh nghiệp hoạt động lệ thuộc nhiều vào chính phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài. b. Kinh tế Là những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng của các nhóm chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, nếu lãi suất tăng, thì nguồn đầu tư cho việc mở rộng vốn trở nên đắt đỏ hơn hay không sẵn có. Đồng thời khi lãi suất tăng, lợi nhuận sẽ giảm và nhu cầu cho hàng hóa cũng giảm theo. Khi giá cổ phiếu tăng, nhu cầu vốn cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng. Tương tự, khi thị trường khởi sắc, của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp tăng lên [7; tr.76]. c. Xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên Những biến động về văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên có tác động đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Các tổ chức với qui mô dù nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ ngành nào
44. động bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường [7; tr.77]. d. Công nghệ Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà các tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản xuất, tiếp thị, và ngay cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này còn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến những sản phẩm cũ, thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời. Thay đổi công nghệ có thể làm loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiếu hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị kỳ vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng. Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh trước đây. Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão của công nghệ. Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách thức chủ yếu từ công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài [7; tr.82]. 1.3.3 Môi trường cạnh tranh a. Sản phẩm và dịch vụ “Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh”. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp cho rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng. Yếu tố này thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: Về trình độ của sản phẩm dịch vụ: Chất lượng, tính hữu dụng, mẫu mã, kiểu dáng… tùy theo những sản phẩm dịch vụ khác nhau mà chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính quyết định cho trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ của sản phẩm dịch vụ càng phù hợp với nhu cầu thị trường, khi đó năng lực cạnh tranh càng cao.
45. sản phẩm, dịch vụ: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết dịnhđến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được phần thị trường, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ nhiều hơn, đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất. Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành hoặc giá bán làm vũ khí cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp đã dần thay đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác, đặc biệt là sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Hai doanh nghiệp có giá thành như nhau vì có kỹ thuật sản phẩm khác nhau nên tạo ra các sản phẩm có chất lượng, đặc tính khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh tranh cũng khác nhau. Trên thương trường, nếu nhiều hàng hóa có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hóa nào có chất lượng cao hơn, đặc tính thú vị hơn. [13; tr.106] b. Giá của sản phẩm và dịch vụ “Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh và thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bắt đầu bước vào thị trường mới”. Khi nền kinh tế còn ở trình độ thấp, đời sống xã hội chưa được cải thiện thì vấn đề người ta quan tâm đầu tiên khi lựa chọn một sản phẩm là giá cả, và giá cả trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất. Nhưng khi kinh tế tương đối phát triển, đời sống được nâng cao thì giá cả không nhất thiết là quan trọng nhất, người tiêu dùng bắt đầu quan tâm đến nhiều đến các yếu tố khác như chất lượng, mẫu mã… Tuy nhiên, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thực tế mỗi doanh nghiệp điều có chính sách định giá hợp lý trên tường thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau và ở từng thời điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tối đa hóa lợi nhuận. Việc định giá sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường không chỉ thuần túy dựa vào phần giá trị hao phí của sản phẩm và cộng thêm một tỷ lệ lợi nhuận thích hợp mà vẫn tính thêm ảnh hưởng của một số yếu tố thời vụ và yếu tố thời gian. Do đó, việc xây dựng chính sách giá linh hoạt là một
46. yếu khách quan đối với mỗi loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. [13; tr.106-107] c. Hệ thống phân phối và bán hàng Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả, doanh thu của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất lượng đội ngũ bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Xây dựng được một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa được nhanh chóng, nâng cao năng lực cạnh tranh. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực. Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các điểm giao dịch, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là các người bán trong thị trường lớn. Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
